文章摘要：國(guó)有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要問題一：轉(zhuǎn)型價(jià)值目標(biāo)不清晰、價(jià)值效益不易顯現(xiàn)。問題表現(xiàn)國(guó)有企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，肩負(fù)著強(qiáng)國(guó)建設(shè)使命，數(shù)字化轉(zhuǎn)型價(jià)值效益不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化上，更體現(xiàn)...

國(guó)有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要問題一：轉(zhuǎn)型價(jià)值目標(biāo)不清晰、價(jià)值效益不易顯現(xiàn)。

問題表現(xiàn)

國(guó)有企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，肩負(fù)著強(qiáng)國(guó)建設(shè)使命，數(shù)字化轉(zhuǎn)型價(jià)值效益不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化上，更體現(xiàn)在產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新和新賽道布局上。目前90%以上的國(guó)企主要聚焦在通過數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)提質(zhì)降本增效，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值目標(biāo)定位與國(guó)有企業(yè)承擔(dān)的重大使命間存在差距。近七成國(guó)企認(rèn)識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重要性，制定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)戰(zhàn)略，但是對(duì)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定位和目標(biāo)的制定相對(duì)比較保守，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)于國(guó)企創(chuàng)新發(fā)展和轉(zhuǎn)型變革的引領(lǐng)地位尚未確立。

1、戰(zhàn)略地位不高：78.7%的國(guó)企尚未將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

2、前瞻布局缺失：45.2%的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型聚焦于提升業(yè)務(wù)的規(guī)范性和運(yùn)行效率，僅有13.7%的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型聚焦于加速產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，培育數(shù)字業(yè)務(wù)，打造數(shù)字企業(yè)。

3、價(jià)值效益不明顯：已達(dá)到領(lǐng)域級(jí)及以上的國(guó)有企業(yè)綜合效益比其他國(guó)企高8.6%，達(dá)到平臺(tái)級(jí)及以上高出62.9%，但僅有24.3%的國(guó)企達(dá)到領(lǐng)域級(jí)，0.9%的國(guó)企達(dá)到平臺(tái)級(jí)。

原因剖析

1. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)創(chuàng)新工作，也是長(zhǎng)期、持續(xù)的試錯(cuò)過程，企業(yè)需要有一套科學(xué)、系統(tǒng)的方法體系，指導(dǎo)其制定轉(zhuǎn)型目標(biāo)、路徑，盡可能減少試錯(cuò)成本，但當(dāng)前既無成熟方法論作為指導(dǎo)，又很難找到成熟的案例作為參考。

2. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型資金投入大、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，企業(yè)普遍缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)踐路徑和實(shí)施步驟，更多還是集中在如何引入先進(jìn)信息系統(tǒng)，沒有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度進(jìn)行系統(tǒng)性謀劃，企業(yè)內(nèi)部尤其是高層管理者之間難以達(dá)成共識(shí)。

3. 數(shù)據(jù)表明，當(dāng)數(shù)字化實(shí)現(xiàn)跨環(huán)節(jié)、跨領(lǐng)域集成，價(jià)值效益才能充分發(fā)揮，產(chǎn)生量變到質(zhì)變的飛躍，價(jià)值效益呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，目前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍處在向綜合集成跨越階段，價(jià)值效益尚未顯現(xiàn)，影響了國(guó)企轉(zhuǎn)型的信心。

典型事件

某制造企業(yè)在推動(dòng)建設(shè)業(yè)務(wù)中臺(tái)，期望學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司的做法，建立起小前端大中臺(tái)的模式，加快響應(yīng)市場(chǎng)需求。但項(xiàng)目負(fù)責(zé)人把領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行當(dāng)成目標(biāo) ，設(shè)定具體目標(biāo)均為平臺(tái)建設(shè)目標(biāo)，照搬互聯(lián)網(wǎng)公司的做法，未梳理清楚中臺(tái)對(duì)于該企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值 、戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有具體明確的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和價(jià)值點(diǎn)，導(dǎo)致中臺(tái)建設(shè)與企業(yè)實(shí)際商業(yè)邏輯脫節(jié)，最終企業(yè)實(shí)施1年的項(xiàng)目失敗。

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