工程總承包企業(yè)不同于一般的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)對(duì)象和交付使用的“產(chǎn)品”是工程項(xiàng)目，企業(yè)的活動(dòng)以項(xiàng)目為出發(fā)點(diǎn)、為中心和歸宿。工程總承包企業(yè)基本的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程為:由業(yè)主或用戶需求所形成的項(xiàng)目交易市場(chǎng)—項(xiàng)目承攬—項(xiàng)目咨詢—項(xiàng)目設(shè)計(jì)—采購(gòu)—項(xiàng)目管理（施工）—項(xiàng)目交付及維修服務(wù)—從項(xiàng)目交易市場(chǎng)重新承攬項(xiàng)目而再次重復(fù)上述過程。工程項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，使得工程總承包企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條更符合彼得?海恩斯的觀點(diǎn)。對(duì)工程總承包企業(yè)而言，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求不僅是生產(chǎn)過程的終點(diǎn)，更是生產(chǎn)過程的起點(diǎn)，而且還具有合同的強(qiáng)制性。同時(shí)項(xiàng)目承攬的市場(chǎng)化、競(jìng)爭(zhēng)的激烈化以及項(xiàng)目生產(chǎn)對(duì)市場(chǎng)資源高度依賴性，使得獲取與工程項(xiàng)目有關(guān)的市場(chǎng)信息就顯得非常重要，“虛擬價(jià)值鏈”的內(nèi)容，也構(gòu)成了工程總承包企業(yè)價(jià)值鏈的重要部分。

1、工程總承包企業(yè)的價(jià)值鏈
    本文引用波特把“實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)”作為企業(yè)最終目標(biāo)及其價(jià)值鏈構(gòu)成的合理內(nèi)核，吸收海恩斯有關(guān)觀點(diǎn)，借鑒“虛擬價(jià)值鏈”有關(guān)論點(diǎn)，提出工程總承包企業(yè)價(jià)值鏈，如圖所示。

    （1）項(xiàng)目承攬:包含對(duì)項(xiàng)目信息的收集、篩選、分配及為獲得項(xiàng)目而采取的一切手段、方法及工作。對(duì)工程總承包企業(yè)而言，只有不斷地獲取項(xiàng)目，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要鏈條才不致中斷。這就要求企業(yè)在項(xiàng)目承攬中，要熟悉業(yè)主及用戶的需求，不僅要對(duì)項(xiàng)目交易市場(chǎng)各種信息進(jìn)行綜合分析，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，而且要對(duì)企業(yè)本身情況、市場(chǎng)可利用資源情況進(jìn)行綜合分析和利用，才能拿出切實(shí)可行的方案。該活動(dòng)不僅體現(xiàn)了海恩斯“顧客和原材料是價(jià)值鏈一部分，是價(jià)值創(chuàng)造的新源泉”的觀點(diǎn)，而且由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，項(xiàng)目承攬對(duì)各種信息的需要，使“虛擬價(jià)值鏈”觀點(diǎn)成為企業(yè)的一種重要手段。通過該活動(dòng)虛擬實(shí)施，還可以對(duì)其它活動(dòng)提出新的要求，有利于流程優(yōu)化，對(duì)工程總承包企業(yè)而言，項(xiàng)目承攬是企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

    （2）項(xiàng)目咨詢:包括項(xiàng)目策劃、可行性研究、項(xiàng)目論證、項(xiàng)目咨詢、項(xiàng)目融資等工作。它是工程建設(shè)項(xiàng)目管理全過程的決定性階段，前期論證工作做得越全面、細(xì)致，那么在工程實(shí)施和運(yùn)營(yíng)階段的項(xiàng)目管理工作將進(jìn)行得越順利，越容易實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

    （3）項(xiàng)目設(shè)計(jì):設(shè)計(jì)階段是對(duì)工程造價(jià)影響最大的環(huán)節(jié)。工程造價(jià)的90%在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定，施工階段影響項(xiàng)目投資僅占5%左右。因此在設(shè)計(jì)階段實(shí)行限額設(shè)計(jì)，通過優(yōu)化方案降低工程造價(jià)的效果十分顯著。

    （4）采購(gòu)階段:由于每一項(xiàng)目不同，對(duì)材料、設(shè)備的需求也不同，加之工程項(xiàng)目不是在工廠內(nèi)的“作業(yè)生產(chǎn)”，施工過程與地區(qū)、市場(chǎng)、社會(huì)等因素密切相關(guān)。采購(gòu)不僅僅是通常所指的設(shè)備、材料的采購(gòu)，而且包括設(shè)計(jì)分包、施工分包、人員招聘等。這就要求企業(yè)既要利用本身優(yōu)勢(shì)，又要廣泛利用市場(chǎng)資源，制定最優(yōu)采購(gòu)方案，降低采購(gòu)成本。[nextpage]

    （5）項(xiàng)目管理（施工）:對(duì)于工程總承包企業(yè)而言，承攬到項(xiàng)目后可以自己施工，也可以將整個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目的一部分分包給分包商進(jìn)行施工，工程總承包企業(yè)主要負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目的管理及對(duì)分包商的管理和協(xié)調(diào)。

    （6）項(xiàng)目交付及維修服務(wù):指項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收、交付使用并符合有關(guān)規(guī)范要求。良好的竣工交付與維修服務(wù)，可以起到品牌效應(yīng)，為企業(yè)贏得聲譽(yù)，有利于以后的項(xiàng)目承攬工作。

    （7）技術(shù)開發(fā):注重技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新，采用先進(jìn)的施工技術(shù)、流程，是企業(yè)獲得高質(zhì)量產(chǎn)品及成本優(yōu)勢(shì)的最有效的方法之一。

    （8）人力資源管理:對(duì)工程總承包企業(yè)而言，管理幅度很大，為了保證企業(yè)能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)行有效控制，必須培養(yǎng)一批懂技術(shù)、善管理、通法律、經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。

    （9）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施:工程總承包企業(yè)

    對(duì)內(nèi)、外部信息及市場(chǎng)資源的依賴很高，企業(yè)在制定標(biāo)準(zhǔn)化體系、財(cái)務(wù)計(jì)劃、發(fā)展戰(zhàn)略、質(zhì)量保證及有關(guān)企業(yè)方針政策時(shí)，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部資源，還要考慮可利用的市場(chǎng)資源，只有這樣，才能搞好企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，整合有效的信息和資源，對(duì)價(jià)值鏈提供強(qiáng)有力的支持。

    通過對(duì)工程總承包企業(yè)的價(jià)值鏈分析可知，工程總承包企業(yè)的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”或核心能力就是對(duì)企業(yè)市場(chǎng)資源的掌握、咨詢服務(wù)與項(xiàng)目融資的能力以及對(duì)分包單位的管理，也就是項(xiàng)目承攬、項(xiàng)目咨詢及項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)上。抓住了它們，就抓住了工程總承包企業(yè)的關(guān)鍵，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程及利潤(rùn)來源就有了保障。

2、工程總承包企業(yè)的價(jià)值鏈再造
    就我國(guó)目前情況而言，從大型設(shè)計(jì)院、施工企業(yè)及具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理（咨詢）公司發(fā)展成為工程總承包企業(yè)是可行的途徑。通過分析工程總承包的價(jià)值鏈，可以得知，設(shè)計(jì)院、施工企業(yè)及工程管理（咨詢）公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程只是這條價(jià)值鏈上的部分環(huán)節(jié)，要將它們發(fā)展成為工程總承包企業(yè)，就必須對(duì)其價(jià)值鏈進(jìn)行再造。雖然對(duì)這三類企業(yè)的價(jià)值鏈再造的途徑是不同的，但在價(jià)值鏈再造過程中它們都需要加強(qiáng)咨詢服務(wù)、融資功能、設(shè)計(jì)功能及項(xiàng)目管理功能的建設(shè)。

咨詢服務(wù)功能
    工程建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、回收期長(zhǎng)、涉及面廣的固定資產(chǎn)投資活動(dòng)。項(xiàng)目建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，需要回答包括市場(chǎng)需求、建設(shè)規(guī)模、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評(píng)價(jià)等多方面的內(nèi)容。這些工作需要有相應(yīng)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但大多數(shù)投資方都不是這方面的行家，他們需要工程總承包企業(yè)的協(xié)助。因此，增加咨詢服務(wù)功能對(duì)施工企業(yè)打造成總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項(xiàng)目提供了機(jī)會(huì)。而設(shè)計(jì)院及工程管理（咨詢）公司雖然有一定的咨詢服務(wù)功能，但咨詢的實(shí)力和范圍與國(guó)外公司有一定的差距，仍然需要加強(qiáng)這方面的建設(shè)。

融資功能
    開展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國(guó)際工程及大型公共工程，需要具備很強(qiáng)的融資能力。要求企業(yè)有雄厚的資本實(shí)力，熟悉國(guó)內(nèi)國(guó)際資本市場(chǎng)，熟悉各種現(xiàn)代金融工具，具備很強(qiáng)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力及投資控制能力。由于我國(guó)企業(yè)的資金少，不能滿足大型項(xiàng)目帶資承包的需要，同時(shí)我國(guó)銀行對(duì)企業(yè)的信貸額度低，國(guó)家控制外匯信貸規(guī)模，審批時(shí)間長(zhǎng)，審批程序復(fù)雜，融資問題將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶頸。解決這個(gè)問題一方面需要國(guó)家出臺(tái)相關(guān)政策，另一方面也對(duì)企業(yè)如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。[nextpage]

設(shè)計(jì)功能
    設(shè)計(jì)與施工相分離是國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)建設(shè)模式，而國(guó)際工程以設(shè)計(jì)與施工相結(jié)合為特征。如果沒有相應(yīng)的設(shè)計(jì)功能，要進(jìn)行真正意義上的總承包是不可能的，甚至可以說沒有設(shè)計(jì)就沒有工程總承包。同時(shí)，“邊設(shè)計(jì)、邊施工”的模式基于其能夠縮短建設(shè)周期、降低投資風(fēng)險(xiǎn)的原因而越來越多地被業(yè)主采用，施工企業(yè)單純的“按圖施工”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了要求。
施工企業(yè)增加設(shè)計(jì)和咨詢服務(wù)功能可以通過完善其組織結(jié)構(gòu)，增加設(shè)計(jì)和咨詢服務(wù)部門來實(shí)現(xiàn)，也可以與工程管理（咨詢）公司、設(shè)計(jì)院組成戰(zhàn)略同盟或聯(lián)合體來實(shí)現(xiàn)。就通過申請(qǐng)相應(yīng)的資質(zhì)與兼并重組兩種方式而言，后者具有時(shí)效快和低成本的特點(diǎn)，是一種較好的方式。

項(xiàng)目管理功能
    通過對(duì)工程總承包企業(yè)的價(jià)值鏈分析可知，要培育企業(yè)的核心能力，就需要對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化，而優(yōu)化的目的就是要將利潤(rùn)較低、比較劣勢(shì)的非核心業(yè)務(wù)外包。對(duì)于工程總承包企業(yè)而言，利潤(rùn)較低的施工業(yè)務(wù)就不一定是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，而且由于企業(yè)承攬的項(xiàng)目越多，分包的工程也就越多，企業(yè)對(duì)分包商的管理與協(xié)調(diào)就顯得更加重要，企業(yè)肯定會(huì)更加重視具有價(jià)值增值空間的項(xiàng)目管理。目前，我國(guó)設(shè)計(jì)院、施工企業(yè)及工程管理（咨詢）公司的項(xiàng)目管理能力確實(shí)有限，最主要原因是缺乏人才和經(jīng)驗(yàn)。為了保證企業(yè)能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)行有效控制，必須培養(yǎng)一批懂技術(shù)、善管理、通法律、經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。

    隨著建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值轉(zhuǎn)移，業(yè)主對(duì)服務(wù)的需求越來越集中到需求模式的選擇和產(chǎn)品的總體規(guī)劃上。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院、施工企業(yè)及工程管理（咨詢）公司根本不可能真正把握和服務(wù)于業(yè)主需求的核心階段，需要一批真正適應(yīng)這一趨勢(shì)要求的新型工程公司，因此，工程總承包企業(yè)具有廣闊的市場(chǎng)前景和發(fā)展空間。

    經(jīng)過分析，將總承包企業(yè)價(jià)值鏈豐富內(nèi)涵，成為如圖所示。

3、小結(jié)
    企業(yè)價(jià)值鏈再造是通過價(jià)值鏈的分解與整合實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)價(jià)值鏈分解的目的，是為了形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)價(jià)值鏈的整合，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)再造。構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系，使企業(yè)通過價(jià)值鏈的分解，把握競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)通過價(jià)值鏈橫向整合戰(zhàn)略和縱向整合戰(zhàn)略，擴(kuò)張企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)，提高企業(yè)的整體盈利水平，本章提出了一種基于“競(jìng)爭(zhēng)--合作--協(xié)調(diào)”機(jī)制的，以分析企業(yè)集成和分析作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的新的企業(yè)價(jià)值鏈的整合運(yùn)作模式—基于價(jià)值鏈的供應(yīng)鏈管理。指出供應(yīng)鏈管理是企業(yè)內(nèi)外結(jié)合、企業(yè)價(jià)值鏈和社會(huì)價(jià)值鏈相結(jié)合的現(xiàn)代企業(yè)組織模式和運(yùn)作模式，是價(jià)值鏈整合的有效形式。為企業(yè)價(jià)值整合提出了一個(gè)新的模式:本章還對(duì)企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略中，對(duì)合作伙伴的選擇，確立了評(píng)估程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。