【安防知識網(wǎng)】安控工程從前置規(guī)劃到驗收完成，一直存在哪些問題?工程商又該如何因應與克服?2008年刮起的金融風暴，造成全球經(jīng)濟嚴重衰退，無可避免地，安全監(jiān)控產(chǎn)業(yè)也遭受沖擊。尤其是維系安防產(chǎn)業(yè)生存及技術(shù)發(fā)展的工程管理，也正受到嚴重的考驗。在這個節(jié)骨眼，過去安控工程長期存在的許多問題，更該一一被檢討。那么，工程商應該如何克服及改善上述問題，提升自身競爭力呢?

　　一、如何界定監(jiān)控工程案規(guī)模?

　　過去，工程商通常以“案件發(fā)包金額大小”及“系統(tǒng)數(shù)量多寡”來區(qū)分工程規(guī)模的大小。20年前，300萬元的安控工程，就可以稱得上是一個大案子。但近年來發(fā)包金額卻屢創(chuàng)新高。如近來備受矚目的“臺北市錄影監(jiān)系統(tǒng)中心及現(xiàn)場設備統(tǒng)包工程”及“臺北市錄影監(jiān)視系統(tǒng)專用傳輸網(wǎng)路服務案”，其建置經(jīng)費依序高達13億元及11億元，單次采購的設備數(shù)量更是龐大。不過，有些案子設備用量雖少，其規(guī)模卻不容小覷。因為這類工程案的工程工料費往往占總工程款的90%，設備只占10%，即使建置數(shù)量不如道路監(jiān)控案，但建置經(jīng)費也頗為可觀。這類工程案例以港埠安防或水利監(jiān)控建置案居多。

　　由上可知，用“案件發(fā)包金額大小”及“系統(tǒng)數(shù)量多寡”來區(qū)分工程規(guī)模的大小，已不全然準確。各類安控工程特性的差異，讓工程商在界定案件規(guī)模大小上，出現(xiàn)不同的標準。所以，除了以金額和設備數(shù)量來論定工程大小的方式之外，許多工程商也逐漸轉(zhuǎn)換思考模式，從技術(shù)層次及施工難度來界定工程大小。尤其今日安控工程已逐步邁向數(shù)位網(wǎng)路化，即使設備本身漸漸具備多工、整合效能而可以“一機多用”，建置數(shù)量越來越精簡，但所需花費的布線、安裝、測試等工程量卻還是缺一不可，甚至可能更復雜。

　　因此，除了建置金額大小及數(shù)量，工程商也應把獲利度、技術(shù)層次及施工難易度納入?yún)⒖?，綜合界定工程規(guī)模大小較適當。

　　二、承攬工程前該考量什么?

　　你以為開標后才是工程規(guī)劃的開始嗎?錯!其實從承攬工程前就該開始準備。

　　目前許多工程商都是業(yè)務掛帥作法，以工程案件取得為首要，在工程案公告招標或規(guī)劃之初，以預算、規(guī)范及標單內(nèi)容，考慮所有的準備事項，只有少數(shù)工程商會就一個工程案進行議約或開標前，召集公司內(nèi)部采購、財務管理、技術(shù)工程、專案業(yè)務及軟硬體研發(fā)人員，進行討論及協(xié)調(diào)。此外，更多的工程商會以“避免商情外漏”為由，在案件議約或開標前，只有相關業(yè)務及采購人員等極少數(shù)人參與備標或議價前的考慮及準備，卻因此使得工程取得的前置考慮不夠周全，影響后續(xù)施工效果。因此，在承攬工程前先進行周密的工程考量，才能確保施工順利。以下，便是探討在工程取得前，工程商必須周密考慮哪些環(huán)節(jié)。

　　現(xiàn)場會勘 掌握業(yè)者需求

　　不論民營或公共工程，工程商在投標承攬前，必須確認二件事：是否確切掌握工程內(nèi)容需求與環(huán)境特性?是否確實現(xiàn)場勘察與了解業(yè)主設備使用及工程辦理習性”(也就是業(yè)主主辦公關要弄好 )?

　　許多以「拼價得標」為前題的工程商，在取得標單或規(guī)劃書后，不會仔細了解業(yè)主需求及現(xiàn)場環(huán)境，僅注意規(guī)格及條款限制。于是往往等到得標后，才發(fā)現(xiàn)設計不合理、無法配合等問題層出不窮，要再調(diào)整或改進就必須更費功夫了。

　　但有時候即使工程商希望場勘，業(yè)主也可能拿出「地涉敏感不方便」的理由打回票。這么一來對環(huán)境與預算規(guī)劃都摸不著頭緒，該怎么辦?所以事前透過電話或簡單拜訪，與主辦單位建立工程案公關是必要的，尤其打過照面后，你會發(fā)現(xiàn)在開標過程中，主辦單位通常會對你比較友善，也比較容易接受貴公司的想法。如果工程商完全忽略這個階段，那么所抓的預算標價肯定不夠準確，相對也難以掌控競標的空間及得標的把握。

[nextpage]　　完整的成本考量

　　安控工程常發(fā)生業(yè)務人員在領回標單或取回客戶需求明細后，埋首制作估價單或分析標單單價，缺乏與材料采購或工程現(xiàn)場管理人員討論，以工程總體觀念，提出完整的支出成本及費用。所以便經(jīng)常導致工程進度延宕甚至無力完成等問題。

　　根據(jù)過去經(jīng)驗，工程商容易忽略的5項重要成本為：加班成本、交通成本、工程延宕累積的利息支出成本、特殊機具作業(yè)使用支出成本，以及行政內(nèi)部處理費用。其中特殊機具作業(yè)使用支出成本與行政內(nèi)部處理費用往往都是新手工程商因不了解作業(yè)環(huán)境，而經(jīng)常短估的部分，也是造成經(jīng)營虧損的主因。當然，即便是工程老手，也不能輕忽這些小地方，不然稍有不慎，很可能就面臨提早解約或關廠歇業(yè)的狀況。

　　審慎的風險評估

　　同樣規(guī)模的工程商執(zhí)行相似的監(jiān)控工程，常會發(fā)生一家順利完工，另一家卻延誤停權(quán)，兩種截然不同的狀況。而影響施工過程與結(jié)果順逆的關鍵，就在于工程承攬前的風險評估。因此，一個工程案要執(zhí)行前，都應該先假設可能發(fā)生以下幾項風險：

　　.系統(tǒng)架構(gòu)可行性：常見的狀況是規(guī)劃與現(xiàn)場需求不符。

　　.施工技術(shù)難度：欠缺事先勘察所產(chǎn)生的風險。

　　.設備品質(zhì)不良：其中以次貨替代(也就是當無特定限制時廠商常以成本考量就符合規(guī)格的此等品來替代一些無關緊要的程工設備項目)的風險最常見。

　　.包商財務不良：常見工程商做一半倒閉的現(xiàn)象。

　　.業(yè)主環(huán)境不良：特殊環(huán)境會讓工程商面臨更多的考驗及支出。

　　.工程安全性：纜線、設備或機具容易遭竊。

　　如果這些風險沒有事先評估，那么在施工期間，可是會經(jīng)常帶給你“震撼教育”。

[nextpage]　　三、工程取得階段后有哪些問題?

　　做好完善的工程承攬事前考量之后，進入取得工程的階段，又可能會面臨哪些問題呢?

　　設備送審核定

　　工程商取得工程承攬的第一步，是必須提報采購設備的審查核定流程，因為所有的設備與系統(tǒng)架構(gòu)、線路施作的建置方式，皆息息相關。不過在進行設備審查時，卻常會遇到一些問題。最常見就是審查表格式及欄位不一致的問題，使得完整說明差異，同時也因規(guī)格與功能的陳述的不同，使得審查或監(jiān)造人員無從比對查核而延誤時程。此外，設備審查過程常因原設計與得標廠商的不同，導致所用設備不同;或彼此認知、表達方式不同，造成雙方在審查比對中，出現(xiàn)各說各話或爭議不斷的狀況。

　　因此，工程商除了耐心與業(yè)主或監(jiān)造人員溝通協(xié)調(diào)之外，也應提供詳細的補充資料及佐證文件;同時負責送審人員必須具備系統(tǒng)及設備知識，才能增加取得標案的機會。另外，工程商也要注意與業(yè)者在規(guī)格字意及措詞上，達到共識，避免因為原設備送審時，由于沒有注意內(nèi)容，而導致測試及驗收過程，爭議不斷。

　　施工計畫訂定

　　工程取得執(zhí)行前，應依據(jù)實際時程，擬定工程施工計畫及取得核定。完整的施工計畫必須包括系統(tǒng)概述、人力及設備的配置規(guī)劃、施工方法步驟及品管方式，同時在計畫中說明進度管控及安全管理等作業(yè)方式，作為業(yè)主及工程商之間共同遵循的施工依據(jù)。不過，其中也潛藏許多問題。例如施工計畫中所陳述的施工方式、使用設備或步驟，都應該是在理解整體工程后，考量擬定的，但如果工程管理者不了解設備材料、現(xiàn)場狀況及業(yè)者需求，擬定的施工工法及步驟想必容易錯誤百出。不僅讓監(jiān)造或業(yè)主看出工程商管理及規(guī)劃的實力，對整體工程的執(zhí)行，也會連帶產(chǎn)生嚴重的影響。

　　施工圖的制作

　　承攬及管理工程上，常見施工設計圖與現(xiàn)場狀態(tài)差異甚大的窘狀。原因在于許多工程案在設計時，沒有實體的標的物，可供實際規(guī)畫比對，所以容易導致“理想”與“現(xiàn)實”兩不相符的狀況。為了避上述狀況，工程商一定要考據(jù)現(xiàn)場環(huán)境及狀態(tài)，才能繪制出一張完整的施工圖。

　　合約及工期

　　許多安控工程公司內(nèi)部常見專案業(yè)務與工程管理執(zhí)行單位“一人一把號，各吹各的調(diào)”的狀況。然而，兩者缺乏協(xié)調(diào)，各自為政的下場，就是工程管理人員不明白合約條款細節(jié)與業(yè)主偏好，容易偏離業(yè)務對業(yè)主的承諾范圍;而業(yè)務單位則是不了解工程進度與權(quán)利義務，一旦工程品質(zhì)或進度出錯，便成為引發(fā)工程糾紛的導火線，甚至可能無法驗收。因此，工程商在工程承攬階段，須特別注意防范這些問題，才能讓安控工程有個“好的開始”。

[nextpage]　　四、工程執(zhí)行階段如何處理突發(fā)狀況?

　　來到工程執(zhí)行階段，工程商會開始面臨許多實務性及技術(shù)性的突發(fā)問題，大致如下：

　　設備進場檢驗未通過

　　一般而言，在工程執(zhí)行前，設備在獲得業(yè)主或監(jiān)造人員的確認后，可先行進場，工程商也可先支領工程設備款項，周轉(zhuǎn)資金。然而，若發(fā)生問題且沒有處理好，就會影響整個工程進度及整體作業(yè)，所以絕對不可輕忽設備進場檢驗的過程。廠商應依標單明細或材料送審明細，逐項核對，并取得業(yè)主及監(jiān)造人員的核可后再進場，以保障施作設備無誤。

　　機具材料準備不全

　　施工時，常發(fā)生機具準備及材料備料不全的情形。原因在于技術(shù)人員準備機具與材料時，通常倚賴經(jīng)驗法則，不過經(jīng)驗往往存在很的大彈性，如果人員彼此缺乏溝通或雙重確認，就容易發(fā)生準備不周的情況。比如經(jīng)常聽到「我以為你會帶，所以我就沒再多準備」，或「這個工具都是你在保管，我怎會知道你沒帶」的說法。工具沒帶、材料不齊，加上工地位處偏遠地區(qū)，累積下來的工期及交通成本，相當可觀，因此工程商應擬定一套工作出發(fā)前點檢制度，并徹底執(zhí)行管控，避免增加不必要的成本。

　　管路與線路 界面無法匹配

　　大型工程案通常是由幾家分包商共同承攬，因此在工程執(zhí)行上，常發(fā)生分包商之間因協(xié)調(diào)不足或系統(tǒng)不同，造成界面無法匹配的問題，間接導致材料浪費、工作停滯延宕、人力調(diào)度錯亂等影響，也使得工程原來可以獲利的部分，變成損耗及額外支出。其實，工程負責人員只要在工程執(zhí)行階段，做好工地橫向、縱向界面協(xié)調(diào)及施工圖套圖(這是一種工程專業(yè)行為,將每一系統(tǒng)管線設備施工圖做重迭檢視看有無沖突叫“套圖”)作業(yè)，就可以避免問題產(chǎn)生。

　　工程執(zhí)行施作細節(jié)標準化

　　每個工程商在施工時，一定有其依據(jù)經(jīng)驗累積而成的標準化作業(yè)程序及工法

　　不過，由于工程技術(shù)人員本身對設備施工不仔細，也沒有謹慎地要求自己及下包商，所以引發(fā)許多問題，包括線路固定方式不一、接頭做法美觀度不一及線路顏色標準化不一。此外，尤其在電力、網(wǎng)路及控制線編碼上，若沒有接觸過正規(guī)電工法及沒有取得基礎證照的廠商，就比較容易犯錯，付出重置、汰換、修繕等代價。

　　工程執(zhí)行安全及程序管理

　　工程商在執(zhí)行工程管理的第一要務，就是講求良好的工地安全管理及程序安排。有時工程商常因沒有注意到工作項目順序及程序安排，而發(fā)生先把主機柜設備裝好了，才發(fā)覺線路進不去機柜，必須再重新來過的問題。再比如遺失設備機具，會影響施工進度，因此做好工地安全管理及公關，才能確保設備安全;更重要的是，作業(yè)人員本身皆須正視工地作業(yè)安全，并具備良好的工地安全管理觀念和程序安排能力，才能避免損失。

　　缺乏工程執(zhí)行記錄習慣

　　在公共工程中，常常看到監(jiān)工或督工人員拿著相機、筆記本、白板穿梭在工地中，公共工程會嚴格要求工程商執(zhí)行拍照記錄的工作，而私人工程則是提供資料存檔。雖然在施工中拍照記錄，既麻煩又費時，卻非常重要，因為當工程發(fā)生爭議時，照片及記錄可協(xié)助廠商及業(yè)主，厘清責任問題。

[nextpage]　　五、工程完成階段如何收尾?

　　在工程快完工的階段，工程商會遇到哪些問題呢?如何解決?

　　完工后，業(yè)主才變更公共工程合約內(nèi)容的但書及驗收測試條款，或多或少存在著似合理又無理的條件。例如「按圖施工，但得依現(xiàn)場實際需要及監(jiān)造意見變動，廠商不得有異議」，為了避免業(yè)主在完工后，提出施工變更的要求，工程商可以準備之前會勘過程、決議內(nèi)容的紀錄，去判定業(yè)主提出的施工變更需求，是否該由工程商負責。

　　工程尾聲 配合廠商卻倒閉

　　臺灣有太多公共工程在執(zhí)行末期，發(fā)生配合廠商因財力不足，而中途關廠或解約的狀況;也有下包工程設備都完成了，卻在完工前因為工程延宕，工程款回收太慢、資金周轉(zhuǎn)不靈而倒閉。因此，工程商必須作好面對這類問題的處置能力。因此，工程商應在事前，徹底評估配合廠商的信譽及工程執(zhí)行力，確實做好承攬依據(jù)，將傷害降到最低，同時也應要求執(zhí)行人員要有很敏銳的觀察力及判斷力，在工程或工地中，配合廠商若有任何異常狀態(tài)，應即時反應給公司，公司也應重視訊息，即時反應處理。

　　徹底掌握施工流程 避免發(fā)生問題

　　為了避免工程施工發(fā)生問題，導致無法完工或驗收，工程商或系統(tǒng)整合商必須有一套工程專案管理機制。首先要制作工程概要書，分析工程案承攬目的與承攬案件的機會點及效益，并評估風險。在工程概要書獲得參與工程人員一致共識后，一旦同意承攬，則應進行工作架構(gòu)表(Work Branch structure，WBS)，準確列出工程案的工程工作項目及分類。當執(zhí)行施工計畫時，可以將工作表問題再表列制成工作前置表(BOA)，透過前置工作表訂出每一個工作會產(chǎn)生的前置問題及應改被處理解決時間，讓工程問題可以一一被掌控及管理。再根據(jù)工作表及問題前置表，制定及遵行工作網(wǎng)圖(WS Office Project)或一般專案管理者眼中的甘特圖(Gantt Chart)系統(tǒng)，方便工程管理者針對整個工程案的人、事、物、時間，進行問題管控。

　　工程商若能依照上述，按部就班地執(zhí)行，相信工程施作時便能更得心應手，也能徹底解決繁雜的工程問題。