【安防知識(shí)網(wǎng)】對內(nèi)管理，冠林重視各個(gè)業(yè)務(wù)單元的能動(dòng)性，將“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾巍?。“把浪費(fèi)當(dāng)成獎(jiǎng)勵(lì)，讓內(nèi)耗轉(zhuǎn)化為效益，”這句話也許能較好地形容冠林在內(nèi)控管理方面的特色。

　　2009年年初，冠林完成各個(gè)部門“以結(jié)果為導(dǎo)向的利益分配模式”的建立。每一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都要以結(jié)果為導(dǎo)向，包括銷售、研發(fā)、生產(chǎn)中心?！皳Q句話說，就是自己養(yǎng)活自己，將‘我要你做'，轉(zhuǎn)變?yōu)椤阕约阂?，”朱瑩解釋。

　　這一靈感來源于冠林工程經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)年冠林有長期配合的施工隊(duì)，只養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，不養(yǎng)施工隊(duì)。冠林給施工隊(duì)支付一筆完成工作需要用到的資金，由施工隊(duì)統(tǒng)籌資金。為了能賺取更多的剩余資金，施工隊(duì)甚至?xí)赖教葑由先フ闪烤€材長度，其能動(dòng)性被激活了。對于冠林來說支出不變，但效果截然不同。

　　現(xiàn)在，冠林舉一反三地將這種方式移植到企業(yè)內(nèi)控管理方面，不僅使得各個(gè)環(huán)節(jié)更加可控，而且還激發(fā)了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的能動(dòng)性和競爭力。她以研發(fā)部舉例說明，“以前，研發(fā)部樣品遲遲交不出，我們無法去評(píng)估研發(fā)難度，只能聽之任之;現(xiàn)在演變成研發(fā)部一接不到項(xiàng)目就像拿不到訂單一樣著急，而且更便于掌控研發(fā)環(huán)節(jié)。首先，公司將研發(fā)項(xiàng)目布置下去，看哪個(gè)研發(fā)部可以接受，假如研發(fā)二部接受的話，我們再進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)審，提供一筆科研基金，由研發(fā)二部確定多長時(shí)間做出樣品，假如樣品拿不出怎么辦。整個(gè)過程中的消耗都計(jì)入基金中?！?/P>

　　這樣做不是為了控制研發(fā)資金，而是提倡節(jié)約被浪費(fèi)的資源?！凹偃缪邪l(fā)二部要做5臺(tái)樣機(jī)，考慮到不成功的幾率，以前他可能做7臺(tái)以防萬一;而現(xiàn)在他會(huì)努力降低不成功的幾率。對于公司來說，我們照樣付7臺(tái)樣機(jī)的費(fèi)用，將節(jié)省的資金回饋給研發(fā)二部作為獎(jiǎng)勵(lì)。”

　　如此一來，冠林的每個(gè)業(yè)務(wù)單元如生產(chǎn)、研發(fā)、銷售幾乎都是獨(dú)立核算，將內(nèi)部博弈轉(zhuǎn)變成整體效益的提升。為了讓這種模式不被撼動(dòng)，冠林還強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)分明，設(shè)置不能觸犯的高壓線。例如生產(chǎn)部門如果發(fā)錯(cuò)貨，第二次發(fā)貨的損失由該部自行門承擔(dān);另外，一些不能觸碰的高壓線包括，銷售人員不能收現(xiàn)金、不允許跨區(qū)域竄貨、跨區(qū)域不供貨等。

　　正是這種不拘泥于照本宣科的管理，每一位員工和業(yè)務(wù)單元都可以在冠林找到一個(gè)實(shí)現(xiàn)夢想的平臺(tái)。