“如果你本來就認為數(shù)據(jù)有大用，那剩下的就是技術(shù)問題;如果你本來就認為數(shù)據(jù)無大用，那剩下的都是問題。”精誠集團Etu負責人蔣居裕說。這番話揭示的正是許多大數(shù)據(jù)專案成敗的關(guān)鍵：企業(yè)主心態(tài)問題。許多企業(yè)之所以想要做大數(shù)據(jù)，往往只是因為大數(shù)據(jù)很熱門，人人高喊大數(shù)據(jù)，就想著千萬不能落后。殊不知若企業(yè)主本身沒有抓住大數(shù)據(jù)的精髓，也就是用數(shù)據(jù)解決業(yè)務問題，帶來實質(zhì)效益，大數(shù)據(jù)專案只是一場災難罷了。
原則一：相信數(shù)據(jù)決策
蔣居裕指出，大數(shù)據(jù)專案其實是披著科技皮的企業(yè)管理議題，善用數(shù)據(jù)解決問題，找到商機的人，可以借此改變企業(yè)的DNA。在開始用大數(shù)據(jù)前，最關(guān)鍵的一件事就是掌管企業(yè)的人要先對大數(shù)據(jù)有正確認知。大數(shù)據(jù)不是鐵口直斷，也不是神話，它就是一種新工具和思維，用對了，大數(shù)據(jù)可能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)以往不曾注意的商機，幫助企業(yè)提升競爭力;若用錯了，大數(shù)據(jù)就像是個無止盡的錢坑，投資大筆金額卻沒有成效。因此貫穿所有大數(shù)據(jù)策略的關(guān)鍵第一步，就是企業(yè)主需對大數(shù)據(jù)有正確認知。
IBM軟體事業(yè)處總經(jīng)理賈景光就說：“很多主管覺得他們自己比什么大數(shù)據(jù)都厲害，這不是不對，但他沒有聆聽數(shù)據(jù)的意義，這個思維需要改變。你要相信資料，也要相信自己，數(shù)據(jù)可以提升決策的準確度。”在改變思維之后，再來談如何主導大數(shù)據(jù)專案以及如何避免失敗，方能事半功倍。
原則二：問對問題，事情解決一半
有了企業(yè)主的支持，接下來要遵守的第二個原則就是：企業(yè)現(xiàn)在有什么迫切需要解決的問題?這個問題若解決了，可以帶來多大的效益?很多企業(yè)對于大數(shù)據(jù)沒什么想法，以為只要導入大數(shù)據(jù)就宛如神功護體，勢如破竹，卻忽略很多時候，有些問題搞不好根本不需要用大數(shù)據(jù)解決。
商業(yè)分析軟體大廠賽仕電腦(SAS)副總經(jīng)理高芬蒂就常常遇到，想要導入大數(shù)據(jù)的客戶，來問她要怎么開始大數(shù)據(jù)，但企業(yè)主本身卻完全沒有想法，只想要復制其他成功者的模式，便宜行事。企業(yè)要解決什么問題，會關(guān)系到后續(xù)的數(shù)據(jù)搜集策略、分析方式和數(shù)據(jù)量，因此問對問題，大數(shù)據(jù)專案就先成功了一半。
IDC軟體暨服務市場分析師蔡宜秀表示，企業(yè)最常遇到的大數(shù)據(jù)問題是確認需求。前兩年企業(yè)在導入大數(shù)據(jù)專案的時候還是在認知階段，很多企業(yè)主常常太形而上、太泛泛。企業(yè)主應該要聚焦需求，先取得一個具體的成效，再來做比較高階的整體決策。
原則三：盤點企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)成熟度
問對問題之后，接著企業(yè)應開始檢視自己手邊握有多少“黃金”?有多少數(shù)據(jù)可以用?平常有搜集數(shù)據(jù)的管道和習慣嗎?不同部門之間的數(shù)據(jù)可以相容嗎?如果現(xiàn)在數(shù)據(jù)不夠用，要怎么獲得新的數(shù)據(jù)?而且不同產(chǎn)業(yè)搜集數(shù)據(jù)的策略和目的也都不盡相同。
中研院資科研究所研究員、同時也擔任企業(yè)大數(shù)據(jù)專案顧問的陳升瑋就發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)一開始要做資料分析時，會發(fā)現(xiàn)資料到處散亂無法相容，不同事業(yè)體之間的資料沒有辦法互通。有的部門為了要調(diào)閱另一個部門的資料，整個過程竟然花了兩年才獲得授權(quán)，因此企業(yè)開始大數(shù)據(jù)專案后，一定要先解決企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)問題，才有辦法進展到分析階段。
另一方面，企業(yè)搜集的數(shù)據(jù)種類是否夠多元也十分重要，無論是社群網(wǎng)站資料、機器資料、手機資料還是開放資料，都可能成為幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)新商機的推手。這不只是搜集與否的問題，還牽涉到如何“養(yǎng)”數(shù)據(jù)的問題。例如澳洲西太平洋銀行(見P.82)藉由在社群網(wǎng)站上創(chuàng)造話題，獲取消費者社群資訊，深度剖析消費者行為;又或者是美國7-Eleven(見P.80)用手機App，獲取消費者的地點和消費資訊，這些數(shù)據(jù)搜集策略都是精心策劃過后的成果。
原則四：成立高層級資料團隊
當大數(shù)據(jù)已成為企業(yè)決策的重要依據(jù)，大數(shù)據(jù)就已不是單純的IT專案了，而是公司的核心戰(zhàn)略，因此若企業(yè)已決定要做大數(shù)據(jù)，設立層級夠高的大數(shù)據(jù)統(tǒng)籌單位是必須的。
賈景光就觀察到，3年前企業(yè)把大數(shù)據(jù)團隊放在技術(shù)部門，近年來大家開始把大數(shù)據(jù)團隊轉(zhuǎn)移到總經(jīng)理辦公室，這意味著企業(yè)越來越重視大數(shù)據(jù)。而且發(fā)現(xiàn)若缺少專門的大數(shù)據(jù)單位，統(tǒng)整資料時會遭遇很多麻煩。
原則五：跨部門合作，其利斷金
成立專門的大數(shù)據(jù)單位還不夠，大數(shù)據(jù)是解決商業(yè)問題的工具之一，只有技術(shù)人員卻沒有其他部門的參與，大數(shù)據(jù)專案要成功是兇多吉少。
Teradata技術(shù)長寶立明指出，那些最成功的大數(shù)據(jù)專案，都是由技術(shù)部門和商業(yè)部門協(xié)作而成的，只有技術(shù)人員是不可能成功的。但同樣的，只有業(yè)務部門也不會成功，他們必須在一起才能創(chuàng)造價值。
遠傳電信(見P.74)兩年前成立的大數(shù)據(jù)智慧部，打從一開始就系統(tǒng)性地去跟其他部門互動，主動詢問每個單位是否需要什么數(shù)據(jù)，同心協(xié)力挖掘數(shù)據(jù)的價值。臺灣房屋(見P.78)的大數(shù)據(jù)專案團隊也由不同部門的人員共同組成，從技術(shù)、行銷、客服和業(yè)務都參與其中，其利斷金。
禁忌一：只想復制成功案例
“很多臺灣企業(yè)對大數(shù)據(jù)還是在觀望，看到5個成功案例，最好還有第10個，而且最好是跟自己同一產(chǎn)業(yè)的，他們才敢去做。”陳升瑋說。創(chuàng)新需要創(chuàng)意和失敗，大數(shù)據(jù)不是一個創(chuàng)新的工具，卻可能幫助企業(yè)找到創(chuàng)新的模式，但這需要時間和不斷嘗試。每個產(chǎn)業(yè)使用大數(shù)據(jù)的目標不同，條件也不盡相同，即使是同一個產(chǎn)業(yè)，由于變動因素太多，就算直接套用模式，也不見得能夠同等成功。
禁忌二：操之過急，想要一步登天
另一個許多企業(yè)犯下的大忌，是以為大數(shù)據(jù)專案可以立竿見影，用了馬上有成效，其實不然。賈景光以IBM為例，IBM從10年前就開始做大數(shù)據(jù)，但一直等到第3年才有明顯成效出現(xiàn)，“大數(shù)據(jù)是個長期投資，必須邊做邊學，持續(xù)演進，它應該是企業(yè)的DNA，而非曇花一現(xiàn)。”
禁忌三：盲目追求技術(shù)
許多企業(yè)以為大數(shù)據(jù)就是要砸錢架設Hadoop、MapReduce等基礎(chǔ)建設，其實因人而異，只埋頭搞技術(shù)，最后做出來的東西沒有商業(yè)價值也是枉然。高芬蒂指出，無論企業(yè)規(guī)模大小，不同數(shù)據(jù)問題就用不同工具去解決，過度注重技術(shù)但沒有商業(yè)思維，那這個大數(shù)據(jù)專案對企業(yè)運作來講是無感的。
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