項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動(譬如任務)的整體，這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動進展。筆者結合企業(yè)自身特點和多年的安防項目管理經(jīng)驗，從國內(nèi)外企業(yè)項目管理的區(qū)別、技術管理、風險管控等三個方面進行闡述。

　　國內(nèi)外企業(yè)項目管理區(qū)別

　　外企往往都精細分工，擁有專門的售前技術支持工程師、售后項目經(jīng)理和維護工程師。售前技術支持工程師負責前期方案設計和設備配置，售后項目經(jīng)理負責在已有方案和清單的基礎上實施項目，維護工程師在工程驗收完成后負責維護維修。而國內(nèi)某些企業(yè)提供項目經(jīng)理一條龍服務，即售前技術支持、售后項目實施和維護一個人包辦。

　　對比這兩種項目管理模式，前者充分發(fā)揮每個崗位不同員工的特長，通過長期從事相同工作增強員工的專項技能和熟練度，提高每個環(huán)節(jié)的品質(zhì)，項目經(jīng)理給客戶的專業(yè)感更強，客戶滿意度較高。但是不能忽略一個現(xiàn)實問題，售前售后工程師隸屬于不同部門，部門之間的協(xié)調(diào)和溝通不暢，造成項目管理環(huán)節(jié)需要大量的內(nèi)部溝通和再次學習過程，項目經(jīng)理除了對外協(xié)調(diào)，還必須做好大量內(nèi)部溝通的工作，才能確保實施結果與用戶需求以及前期設計方案步調(diào)一致。

　　后者的項目管理人員要同時具備銷售、方案設計、項目協(xié)調(diào)、動手維修的能力，這樣的人才其實并不多，雖然很鍛煉人，但能真正堅持下來并能長時間服務于一家公司的人才并不多，通常大型安防工程的周期達3-4年，因此造成很多工程項目“虎頭蛇尾”，注重前期拿單，忽略后期工程質(zhì)量和維護問題的比比皆是;也有些項目經(jīng)理過多考慮實施可行性和便捷性，造成前期方案設計過于保守成熟，系統(tǒng)功能和技術路線毫無特色;更有項目驗收完不維護的情況出現(xiàn)。

　　如何做好技術管理

　　項目管理涵蓋的面太廣，下文就項目管理中包括的方案設計管理、進度安排、成本控制、風險管控、變更管控等各方面進行闡述。

　　方案設計管理

　　本文開頭所提到的“ 在有限資源限定條件下”指的是技術方案限定，設備功能性能限定，尤其是在外企，技術方案和設備配置選型以售前技術支持為主，前期投標為了更有競爭優(yōu)勢，往往會采用不求最好，但求剛好滿足需求的設備，設備數(shù)量也未考慮太多的富余，有些用戶需求尚不明晰，因此項目經(jīng)理在實施時須充分利用所給到的設備資源，并與技術支持溝通以吃透方案，了解需要在實施過程中進一步細化的設計工作，與用戶進一步溝通確定方案。如高清監(jiān)控系統(tǒng)建設中，須在深化設計時確定攝像機編號名稱、網(wǎng)絡IP地址規(guī)劃、存儲空間規(guī)劃等細化內(nèi)容，并得到甲方的簽字確認。

　　進度管理

　　進度安排至關重要，它影響著項目收款的各個環(huán)節(jié)，須規(guī)劃詳細的工程進度表，進度表從用戶需求調(diào)研分析開始，包括系統(tǒng)的深化設計(施工圖設計)、產(chǎn)品供應與開發(fā)及系統(tǒng)集成服務、系統(tǒng)測試、設備安裝布署各調(diào)試、現(xiàn)場測試、開通試運行、保障運行及系統(tǒng)缺陷責任期等工程中的各個環(huán)節(jié)，并在其后的實施過程中不斷完善修改，以確保整個工期如期交付使用。在工程進行過程中，我方將聽取用戶業(yè)主方面、設計院方面、土建單位及其它分包單位的意見，及時調(diào)整工程進度使之合理可行，并嚴格參照進度表實施各項工作。進度計劃表建議用甘特圖制作(如圖1所示)，它直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。管理者由此可便利地弄清一項任務(項目)還剩下哪些工作要做，并可評估工作進度。

圖1用甘特圖制作的進度計劃示意

　　成本控制

　　成本控制主要包括材料費用控制和人工費用控制。材料費用控制舉例，如項目規(guī)模較小，前期調(diào)研已較明確，工期較短，設備清單變動不會太大，可整批采購。如項目規(guī)模較大，如機場項目、軌道項目、核電項目等，這類項目往往金額大，需要采購的設備多，工期長(1-2年)，深化設計時間較長，實施不確定因素較多，這時的設備采購可按照實施的工序，從基礎建設到最上層應用建設的順序視情分批采購。如可先采購定量的電纜和光纜，保證線路先連通。如攝像機采用進口設備，貨期較長，也可先采購部分設備。服務器/客戶PC等計算機設備市面上貨源充足，其配置及零部件更新?lián)Q代周期一般為半年，但同時價格下調(diào)也較多，因此建議計算機設備在實際需要時即時采購，在同等規(guī)格的情況下，往往采購成本降低。人工費用控制措施：在制定降低人工費對策時，首先要了解影響人工成本的因素，由人工成本的構成分析，影響人工成本的直接因素主要是勞動生產(chǎn)率、地區(qū)的物價水平和國家對企業(yè)人員保障方面的要求，影響人工成本的其他因素包括銷售規(guī)模與市場工資率，而其中地區(qū)的物價水平基本為不可控因素，最主要的因素是勞動生產(chǎn)率。成本控制流程示意如圖2所示。

圖2成本控制流程示意

　　如何做好風險管控

　　在工程實施過程中，須對整個工程進行項目風險評估和管理。隨著項目進行，原來非關鍵的風險可能轉化為關鍵風險，須定期地對項目風險重新評估并對風險應對計劃進行審計。 風險在任何工程項目中都存在。對于規(guī)模大、技術新穎、持續(xù)時間長、參加單位多、接口復雜的項目。風險會造成工程項目實施的失控現(xiàn)象，如工期延長、成本增加、計劃修改等，最終導致工程經(jīng)濟效益降低，甚至項目失敗。風險管控須保證項目中運用的技術可靠性、先進性;保證項目管理組織的嚴密和性，工程設計、施工、管理的嚴謹性;確保及時獲得項目進程中所需的各種信息;充分估計人的因素;確保項目人員所需的技能;事先安排好項目所需的輔助設施;保證最小程度的誤差損失;保證明確的現(xiàn)任分配原則。