以我國大型建筑企業(yè)施工總承包管理實踐為基礎(chǔ),對我國建筑企業(yè)總承包管理的現(xiàn)狀進行了分析。面對加入WTO的機遇與挑戰(zhàn),指出了我國建筑企業(yè)在總承包管理方面存在的問題。提出了加強總承包管理的方法和對策。

1　建筑企業(yè)施工總承包管理現(xiàn)狀
    1987年在魯布革施工管理體制的沖擊下,我國首次提出:逐步建立以智力密集型工程總承包公司為龍頭,以專業(yè)施工隊伍為依托,全民與集體,總包與分包,前方與后方分工協(xié)作,互為補充的建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

    九十年代初,又進一步提出:建立規(guī)范、合理的綜合總包,專業(yè)承包,勞務(wù)分包的工程建設(shè)總分包管理體系,推動一批大型骨干企業(yè)的改革與發(fā)展,使其成為資金密集、管理密集、技術(shù)密集,具備設(shè)計、施工一體化;投資、建設(shè)一體化;國內(nèi)、國際一體化的龍頭企業(yè),成為帶動建筑業(yè)生產(chǎn)水平迅速提高和開拓國際承包市場的主導(dǎo)力量。

    十五年的探索與實踐,我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高。以中建總公司、上海建工、北京城建等為代表的一大批國有大型建筑企業(yè)實施總承包管理,帶動行業(yè)發(fā)展。表1對1999年不同級別企業(yè)經(jīng)營情況進行了統(tǒng)計,由此看出,具有總承包資質(zhì)的一級企業(yè)產(chǎn)值占總產(chǎn)值44%,起主導(dǎo)作用。以北京城建為例,“八五”期間企業(yè)總產(chǎn)值年遞增比例達20%以上。2001年總經(jīng)營額達154億元,總產(chǎn)值10億元,其中實施總承包管理完成的產(chǎn)值35億元,國外總承包額為2.5億元,分別占總產(chǎn)值的34%、2.5%。另外,我國大型建筑企業(yè)國際承包額也逐步遞增,見表2。

2　施工總承包管理模式的實踐
2.1　建筑企業(yè)常用的施工總承包管理模式

2.1.1　項目施工總承包模式
    由集團公司總承包部組建“項目總承包部”,代表集團公司對工程實施項目施工總承包管理,并負總包責任。所有分包單位都必須與項目總承包部簽訂分包合同,服從總包的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、指揮、管理、監(jiān)督。總承包部對“項目總承包部”下達各項經(jīng)濟技術(shù)指標。

2.1.2　管理總承包模式
    對于政治性強的工程或以集團企業(yè)子公司直接參與投標的工程,由總承包部組建“項目管理部”代表集團公司對工程實施管理總承包,擔負對業(yè)主承諾的合同義務(wù),不承擔工程成本盈虧指標,僅收取業(yè)主支付總包的管理費用。

2.1.3　項目部總承包模式
    針對有些工程,總承包部組建項目經(jīng)理部直接帶施工能力強的勞務(wù)隊從事施工總承包管理。通過不斷實踐施工總承包管理,不斷改革,我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平不斷提高。以北京城建為例,2001年實施總承包管理完成產(chǎn)值35億元。1999年、2000年、2001年的總經(jīng)營額分別為130億元、139億元、154億元,年平均遞增10%。

2.2　國內(nèi)外常用的總承包管理模式
    近幾年,國內(nèi)外常用的主要有八種總承包管理模式:平行承發(fā)包模式,項目總承包模式,施工總承包模式,施工聯(lián)合體模式,施工合作體模式,CM模式(FastTrackConstructionManagement),NC模式(NovationContract),BOT/PFI模式。我國開展總承包管理較晚,受投資體制的制約,國家沒有形成實施工程總承包的建筑市場,業(yè)主仍然是自己成立基建班子,分別面對設(shè)計、施工,因此,多數(shù)企業(yè)實施的是施工總承包管理,少量工程采用了工程總承包管理和施工聯(lián)合體模式及BOT模式。而其他模式,如CM及NC模式國內(nèi)采用很少。工程總承包模式是今后的發(fā)展方向,其設(shè)計、施工一體化的特點,在我國加入WTO之后將成為主流總承包管理模式。如上海建工集團,采用設(shè)計施工一體化的工程總承包管理模式,建設(shè)中華第一高樓———金茂大廈獲得成功;北京城建集團聯(lián)合上海建工、香港建設(shè)集團采用聯(lián)合體總承包管理模式建設(shè)國家大劇院工程已初見成效。CM模式適用于工期要求緊的“邊設(shè)計,邊招標,邊施工”的特大型項目。NC模式是業(yè)主完成初步設(shè)計之后轉(zhuǎn)化式的設(shè)計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式的特點是建設(shè)、經(jīng)營、移交,是投資帶總承包管理模式。[nextpage]

3　建筑企業(yè)總承包管理與國外的差距
    2000年全球225家承包商統(tǒng)計,我國只有35家,占總數(shù)的15%,見表3;總承包額為53.838億美元,占世界總承包額的4.6%;平均承包額為1.53億美元;而美國有73家,總承包額為249.628億美元,平均承包額為3.42億美元;日本有21家,總承包額為88.016億美元,平均承包額為4.19億美元。排名前100位的中國企業(yè)只有9家,其中中建總公司、上海建工分別是第19位、78位,見表4?？梢?我國的企業(yè)平均承包額是很低的,與發(fā)達國家差距很大。

    管理特點以日本為例:大成、清水、鹿島、竹中工務(wù)店、大林組、熊谷組是六大承包商,這些公司,一般不擁有自己的施工隊伍,而是充當總承包商的角色。經(jīng)營特點是:①智力密集型的人才組織結(jié)構(gòu);②較強的科研設(shè)計和開發(fā)能力;③將企業(yè)國際化做為發(fā)展戰(zhàn)略目標;④重視技術(shù)創(chuàng)新和員工的素質(zhì)培養(yǎng)。其管理優(yōu)勢是:①靈活合理的組織機構(gòu),精干高效的管理班子;②重視發(fā)揮作業(yè)所所長在項目管理中的核心作用;③細致的專業(yè)分包和嚴格的合同管理;④以質(zhì)量、安全為重點的全過程監(jiān)督控制。

4　我國建筑企業(yè)總承包管理方面存在的問題
4.1　對總承包管理的認識有誤區(qū)
    人們對總承包管理的概念認識不清,誤解較多,主要是計劃體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍,在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下,實施總承包阻力較大。有人認為:實施總承包管理是施工費用再加上管理費,是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包,總承包管理型公司是“皮包公司”等錯誤觀念。

4.2　現(xiàn)有人員素質(zhì)不高、復(fù)合型人才缺乏
    土建專業(yè)技術(shù)、管理型人才多,但掌握新技術(shù)、懂英語、直接與國際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實踐中,土建部分一般不超過25%的份額。對于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進,深化設(shè)計、外貿(mào)代理、融資合作等方面人才更缺。

4.3　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)布局不合理。
    我國建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),計劃體制下受原蘇聯(lián)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響,形成了企業(yè)分割、部門分割、地區(qū)分割的三重分割局面。很難形成專業(yè)化協(xié)作關(guān)系下的經(jīng)濟規(guī)模。以1999年為例:我國四種級別企業(yè)的數(shù)量比例分別為:一級5.0%,二級15.8%,三級39.2%,四級40.0%,形成了大公司不大不強,小公司不小不專的局面,具有一級總承包資質(zhì)的企業(yè)過多,導(dǎo)致在總承包管理這一平臺上過度競爭,管理水平較低,而日、美兩國的特大型企業(yè)比例一般在1%以下。

4.4　非市場因素干預(yù)多,沒有形成二級分包市場
    國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍,總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國規(guī)定:具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后,至少結(jié)構(gòu)工程要獨立完成,不能分包。這種規(guī)定是對我國大型建筑企業(yè)開展施工總承包管理,盡快占領(lǐng)國際市場的制約。另外,國內(nèi)大型建筑公司,分包項目往往僅限于集團下屬的二級公司,內(nèi)部進行行政干預(yù)、保護,也是制約總承包市場的一個不利因素。

4.5　業(yè)主行為的影響
    在我國目前體制下,業(yè)主類型較多,由于業(yè)主的建設(shè)目的不同,對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制,把大工程解肢,進行分塊,分段招標,這種情況很不利于開展工程總承包管理。[nextpage]

4.6　重視項目法施工,忽視高層次總承包管理
    項目法施工的實踐,在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進展。但是,實踐證明,當大企業(yè)在進行大型工程的總承包管理時,與單體的項目經(jīng)理部管理方式完全是兩回事。由于一些大型企業(yè)對總承包管理模式學(xué)習、實踐不夠,忽視總承包管理研究,對國際承包商的慣例不了解,對WTO知識不了解,對總包與分包的責權(quán)管理不清楚,導(dǎo)致企業(yè)在競爭中失敗,然后,只能去做外國承包商的二包,甚至三包。

4.7　對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠
    90年代初期我國引入FIDIC條款,以及歐洲采用的建筑師負責制,使我國建筑企業(yè)對國際承包商管理的通用作法有了了解。并在國內(nèi)一些大型重點工程已經(jīng)應(yīng)用,例如:國家大劇院工程,上海金茂大廈工程,首都國際機場工程,北京東方廣場工程,廣州新白云國際機場工程等。收到了較好的效果。但是,面對加入WTO的機遇與挑戰(zhàn),我們對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少,應(yīng)用更少,對我國大企業(yè)面對國外承包商的競爭非常不利。

5　加強建筑企業(yè)總承包管理的方法及改進
5.1　組建特大管理型建筑企業(yè)集團
    國有大型集團企業(yè)象中建總公司、上海建工、北京城建集團等,應(yīng)進一步改革企業(yè)的組織體系,精簡母公司,剝離以土建分包或?qū)I(yè)分包為主的二級施工公司,使母公司成為以技術(shù)密集、資金密集、人才密集、管理密集的特大型總承包管理型企業(yè)集團,加強調(diào)控和監(jiān)管功能,重點做總包管理。[nextpage]

    二級企業(yè)要形成獨立產(chǎn)權(quán)和資質(zhì)的進行專業(yè)化施工的中小型民營化或民營參股工程公司。國家對這些大企業(yè)給予特殊政策,采用橫向或縱向聯(lián)合方式,盡快形成大而強的企業(yè)集團,重點突出,輕裝上陣,在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。分包企業(yè)從二級市場擇優(yōu)選擇,不背包袱。

5.2　調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu),減少總承包企業(yè)數(shù)量
    抬高總承包施工資質(zhì)的標準,減少具有總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量,防止在同一平臺的企業(yè)過度競爭。明確不同資質(zhì)、等級企業(yè),只能承擔與資質(zhì)、規(guī)模相一致的工程。小馬不允拉大車,大馬拉小車也要制止。

5.3　順理總承包管理機制,明確總分包責任
    實施工程總承包管理,首先要理順總承包管理機制:集團公司是總包決策中心,總承包部門是總包經(jīng)營中心,項目承包部是生產(chǎn)管理中心,分包單位重點抓好項目經(jīng)理部管理。以合同為依據(jù),明確總包、分包的責、權(quán)、利。樹立總包對業(yè)主負總責,分包對總包負責。對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理、監(jiān)督。對于實施工程總承包管理的總包企業(yè),除要做好總分包協(xié)調(diào),監(jiān)理協(xié)調(diào)外,還要重點做好四個方面的協(xié)調(diào)工作:

　?、偕鐣爸苓叚h(huán)境的協(xié)調(diào):主要是在項目前期協(xié)助業(yè)主疏通關(guān)系,完成規(guī)劃、設(shè)計、報批等手續(xù),搞好拆遷,七通一平及業(yè)主要委托的有關(guān)工作。

　?、谠O(shè)計協(xié)調(diào):在施工圖深化設(shè)計階段,協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計,在平面與立體空間上統(tǒng)籌安排各專業(yè)系統(tǒng)設(shè)計,并納入總體設(shè)計方案。

　?、墼O(shè)備采購協(xié)調(diào):主要是進口設(shè)備的外貿(mào)代理、報關(guān)、開箱、索賠等工作。

　?、芷渌麉f(xié)調(diào)職能:保險、保函、擔保工作,對業(yè)主指定分包的技術(shù)判斷,多幣種報價,涉外人員的稅金、護照等管理工作。

5.4　嚴格質(zhì)量責任及總工期控制
    依據(jù)總包合同,按ISO9000標準文件資料管理程序要求,總包要建立各級質(zhì)量責任制及崗位責任制,建立《工作標準》、《管理標準》、《技術(shù)標準》,樹立總包單位總工程師對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威與責任,總包要做好總體施工組織設(shè)計,總體質(zhì)量目標設(shè)計,按照ISO9000標準要求,嚴格審批各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計方案,重點設(shè)備材料供應(yīng)方案等?？偘贫傮w施工進度控制計劃,做好階段性工期控制,各分包單位要按照總包的統(tǒng)一要求,制定相應(yīng)的分包工程工期控制計劃。

5.5　重視工程索賠管理
    按國際合同條款規(guī)定,索賠事宜應(yīng)在發(fā)生28天內(nèi)提出,分包要及時提供索賠文件,總包要對索賠文件進行審批,確定之后,總包向業(yè)主呈報。總包要重視與業(yè)主之間的索賠與反索賠,也要重視總包與分包之間的反索賠與索賠工作。搞好索賠工作,是確?？偂⒎职?jīng)濟利益,確保質(zhì)量、總工期控制的重要環(huán)節(jié)。

5.6　學(xué)習國外經(jīng)驗,培養(yǎng)復(fù)合型人才
    研究美國、日本等國在總承包管理方面的經(jīng)驗,結(jié)合中國建筑業(yè)的特色、強練內(nèi)功,努力實踐。中華第一高樓———上海金茂大廈,是上海建工集團以設(shè)計、施工一體化實施工程總承包完成的,取得了成功。另外,從三個層次做好建筑業(yè)復(fù)合人才的培養(yǎng):政府管理人員重點培養(yǎng)建筑公共管理C-MPA人才;企業(yè)管理人員重點培養(yǎng)建筑工商管理C-MBA人才;項目管理人員重點培養(yǎng)建筑項目管理C-MPM人才。

5.7　規(guī)范業(yè)主行為
    我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制,施工總承包管理等法規(guī),但目前管理力度不夠,建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究,防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段招標。另外,逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥,創(chuàng)造更多的機會實施工程總承包管理。

5.8　在WTO條件下,政府要采取一定的保護政策
    我國已成為WTO成員,在世貿(mào)組織協(xié)議的范圍內(nèi),我國要有限地、逐漸地開放建筑市場。國家可采用境外企業(yè)進入中國市場許可證制度或者對重點建筑企業(yè)進行補貼或保護,以避免境外企業(yè)壟斷我國總承包市場。要正確對待WTO和經(jīng)濟全球化。許多實行全面開放、通盤與西方快速接軌的國家,往往會落入西方國家的圈套。我們決不能讓西方大承包商將我國建筑業(yè)壟斷,置中國企業(yè)于總承包體系的底層,充當二包、甚至三包的角色。