隨著我院各項事業(yè)的蓬勃發(fā)展，工程總承包已經(jīng)逐漸成為我院四大主營業(yè)務(wù)之一，然而，我院是一個老牌的科研設(shè)計院所，對于工程總承包還不是很熟悉，在工程總承包工作的相關(guān)經(jīng)驗積累上面還有很多的不足，本人根據(jù)自己所學(xué)的專業(yè)知識以及自己的親身經(jīng)歷，發(fā)表自己的拙見，權(quán)當是拋磚引玉，如果能夠?qū)ξ以旱墓こ炭偝邪鼧I(yè)務(wù)有一丁點的幫助，則是本人莫大的欣慰。

一、工程項目管理的涵義以及我院工程總承包的現(xiàn)狀 
    正確理解工程項目管理的涵義對于提高工程總承包項目管水平有著至關(guān)重要的作用。工程項目管理的本質(zhì)是工程建設(shè)者運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對工程的建設(shè)進行全過程和全面的管理，實現(xiàn)生產(chǎn)要素在工程項目上的優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。工程項目管理可分為建設(shè)項目管理、設(shè)計項目管理、施工項目管理和咨詢（監(jiān)理）項目管理。而我院目前的工程總承包項目多為EPC項目，即要統(tǒng)籌兼顧設(shè)計項目管理和施工項目管理。工程總承包不等同于施工總承包，就我院與沙特阿拉伯NAJRAN水泥公司簽訂的EPC項目為例，我院承擔了該項目的設(shè)計、施工、安裝、調(diào)試等內(nèi)容，并不是具體承擔施工任務(wù)，而是對這些施工任務(wù)的執(zhí)行單位進行有效的管理。具體承擔施工任務(wù)的是施工單位，施工任務(wù)包括建筑工程施工、機械設(shè)備安裝、電氣設(shè)備安裝及調(diào)試等專業(yè)科目。專業(yè)分工明顯但又緊密聯(lián)系，因此如何把這些既有分工又有合作的工作聯(lián)系到一起，就是項目管理人員要解決的問題。那么施工單位的選擇就顯得尤為重要。由于大型項目十分復(fù)雜，在招標時施工圖可能還沒有完全出來，就無法準確的確定工程量。目前大型項目的招標大多采用工程量清單報價，招標文件可以根據(jù)初步設(shè)計概算編制工程量清單，投標單位根據(jù)自己的經(jīng)驗以及業(yè)務(wù)水平報綜合單價，這個綜合單價是不變的，綜合了材料價差以及其他措施費用。最終竣工決算工程量以實際發(fā)生為準，和投標報價的工程量進行對比，也就是量變價不變。因此這對于我們的技經(jīng)人員以及合同談判人員的工作提出了更高的要求，要有充分的市場預(yù)測能力和工程風險預(yù)測能力，把工程風險適量的分解給其他單位，降低了自身的工程風險。對于建筑工程來說，我們可以以包工包料的形式完全發(fā)包給有實力的大型施工單位，一般可分為鋼結(jié)構(gòu)和土建兩大塊，也就是說減少建筑材料的采購工作，這樣可以避免在施工過程中領(lǐng)用量與預(yù)算量的偏差的麻煩。當然這樣對于采購部門人員的來說，就是要把好采購材料質(zhì)量關(guān)。對于安裝工程來說，設(shè)備與主材肯定由我們自己采購，這是利潤的所在點也是整個工程質(zhì)量的關(guān)鍵所在，安裝單位負責安裝和輔材?？偟膩碚f，我們應(yīng)當注重管理，突出重點。

二、施工項目管理的組織形式
    施工項目管理的組織形式有多種，主要包括工作隊式、部門控制式、矩陣式、事業(yè)部式和直線職能式。 作者認為采用的組織形式應(yīng)當為矩陣式，理由有二：一是矩陣式適用于同時承擔多個需要進行工程項目管理的企業(yè)，在這種情況下，各項目部對專業(yè)技術(shù)人員和管理人員都有需求，加在一起的數(shù)量較大，采用矩陣式組織可以充分利用有限的人才對多個項目徑向管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用；二是矩陣式適用于大型的、復(fù)雜的工程項目。因為大型的工程項目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員，有不同數(shù)量和搭配各異的要求。目前我院工程總承包項目很多，而且大都集中在海外，而從事工程項目管理的人才十分緊缺，矩陣式組織有利于我院工程總承包工作的開展。本人曾經(jīng)在國家重點工程田集電廠2×600MW超臨界機組工程工作過，承擔項目管理工作的是中國電力投資集團公司工程建設(shè)管理分公司。電廠的建設(shè)過程跟水泥廠一樣，甚至更為復(fù)雜，在管理水平上都有著較高的要求。該管理公司管理水平較高，全項目部管理人員不過20幾人，主要管理4家大型施工單位，卻承擔著總費用超過幾十億的工程建設(shè)，工作效率十分高。該公司采用的就是矩陣式組織形式，項目部管理人員大致可分為項目經(jīng)理、總工、計劃財務(wù)部（主管進度款的審批以及竣工結(jié)算）、工程部（下分幾大專業(yè)，負責技術(shù)、工程進度、工程質(zhì)量等）、安全部（負責現(xiàn)場安全以及文明施工）、物資部（負責設(shè)備采購和材料報驗）、綜合部（負責后勤、人事及接待工作）等。而且對于各個部門的職責要求十分明顯，工作效率自然高。[nextpage]

三、施工項目目標控制 
    施工項目目標控制是指為實現(xiàn)項目管理目標而實施的收集數(shù)據(jù)、與計劃目標對比分析、采取措施糾正偏差等活動，包括項目進度控制、項目質(zhì)量控制、項目安全控制和項目成本控制。

1. 項目進度控制　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
    企業(yè)管理層根據(jù)經(jīng)營方針在“項目管理目標責任書”中確定項目經(jīng)理部的進度控制目標。項目經(jīng)理部根據(jù)這個目標在“施工項目管理實施規(guī)劃”中編制施工進度計劃，確定計劃進度控制目標，并進行進度目標分解。施工進度計劃又分為施工總進度計劃和單位工程施工進度計劃，單位工程施工進度計劃既相互獨立又相互聯(lián)系，是施工項目總進度計劃的詮釋和延伸。項目實施前，首先編制施工總進度計劃，施工總進度計劃是對于整個工程項目而言，單位工程施工進度計劃應(yīng)當為施工總進度計劃服務(wù)，不應(yīng)當超越施工總進度計劃。當某一個或幾個單位工程施工的進度受到影響時，可以適當?shù)恼{(diào)整其他其他單位工程施工進度，但是要確?？偸┕た傔M度計劃不受影響，否則會影響整個工程項目的實施，影響工期。因此，對于工程總承包單位而言，應(yīng)當緊緊抓住施工總進度計劃，確保整個項目的關(guān)鍵節(jié)點也就是施工網(wǎng)絡(luò)計劃的關(guān)鍵線路在可控制范圍內(nèi)。

2. 項目質(zhì)量控制
    質(zhì)量是企業(yè)的生命，我國采用的是由國際標準化組織2000年發(fā)布的質(zhì)量管理體系標準。工程質(zhì)量控制的內(nèi)容有確定項目質(zhì)量目標、編制項目質(zhì)量計劃、項目質(zhì)量計劃實施、項目質(zhì)量持續(xù)改進與檢查、驗證。在施工項目執(zhí)行的各個階段質(zhì)量控制都不容忽視，施工準備階段要做好技術(shù)資料及文件準備的質(zhì)量控制、設(shè)計交底和圖紙審核的質(zhì)量控制、采購和分包質(zhì)量控制以及質(zhì)量教育和培訓(xùn)；在施工階段要做好技術(shù)交底、工程測量、材料、機械設(shè)備、環(huán)境、計量、工序、特殊過程、工程變更、質(zhì)量事故處理等控制任務(wù)；竣工驗收階段的質(zhì)量控制包括最終質(zhì)量檢驗和試驗，技術(shù)資料的整理，事故質(zhì)量缺陷的處理，工程竣工驗收文件的編制和移交準備，產(chǎn)品防護，撤場計劃等。

3. 項目安全控制
    國家安全生產(chǎn)的管理的基本方針是“安全第一，預(yù)防為主”，建筑工程施工發(fā)生安全事故幾率較大。而我院目前的工程總承包項目多為海外工程，當?shù)氐娘L俗習慣以及宗教信仰不同，這就更加增加了發(fā)生安全事故的幾率。如果發(fā)生安全事故，影響將是巨大的。因此安全控制是整個項目管理的重中之重。

4. 項目成本控制
    施工項目成本控制包括成本預(yù)測和決策、成本計劃編制、成本計劃實施、成本核算、成本檢查、成本分析和考核等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)構(gòu)成成本控制的PDCA循環(huán)，每個施工項目在施工成本控制過程中，不斷進行著大大小小的成本控制循環(huán)，促使成本管理水平不斷提高。施工項目成本控制的手段有計劃控制、預(yù)算控制、會計控制、制度控制，這些手段在施工項目管理過程中是綜合使用的，不應(yīng)故里地使用某一種成本控制手段。因此，我院在進行工程總承包項目管理時，應(yīng)當從源頭抓起，即對起始經(jīng)營部門的工程報價就要重視起來，確保一定的利潤率，依此對經(jīng)營部門制定考核指標。在項目執(zhí)行過程中，應(yīng)當對項目部制定成本控制計劃，項目部實行獨立核算，項目部人員的工資福利等應(yīng)當與成本控制力度以及利潤成正比，這樣就有了對比，消除了項目部管理人員干好干壞一個樣的心理。

四、結(jié)束語 
    工程總承包在我院還是一個年輕的產(chǎn)業(yè)，就像是早晨的太陽，但是他有著朝氣和活力。目前，我們要做的就是如何整合我院有限的資源，增加各個部門之間的聯(lián)系與合作，減少不必要的推諉，建立健全的項目管理機制，加快發(fā)展，盡快培養(yǎng)一批項目管理人才。這樣才能使我院工程總承包業(yè)務(wù)穩(wěn)扎穩(wěn)打，不斷推進。