去年9月，席卷全球的金融風(fēng)暴與經(jīng)濟(jì)緊縮震撼上演，這會(huì)是公司的危機(jī)還是轉(zhuǎn)機(jī)？企業(yè)主和高階主管如何進(jìn)行“破壞性創(chuàng)新”，將是關(guān)鍵！

    告別遭受金融海嘯肆虐的2008年，進(jìn)入新的一年，即使去年沒有直接踩到金融地雷，但所有產(chǎn)業(yè)此刻都必須面臨全球經(jīng)濟(jì)緊縮與市場急速下滑的現(xiàn)實(shí)。安控產(chǎn)業(yè)雖然不像消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)一樣哀鴻遍野，但不可諱言，即使是較具規(guī)模的上市公司，也都難逃營收及毛利下滑的壓力。

    站在公司經(jīng)營管理角度，當(dāng)面臨需求減少、市場萎縮和營收快速下滑的沖擊時(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部管理、降低成本，都是必然的要?jiǎng)?wù)。然而，除了積極節(jié)流外，不景氣的時(shí)代往往也是產(chǎn)業(yè)重新洗牌的最佳時(shí)機(jī)，就如同在賽車場里，車手減速過彎時(shí)，經(jīng)常就是領(lǐng)先者拉開距離，或者被落后者超越的時(shí)刻。

    對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)主和高階主管的思維，將決定這場全球金融風(fēng)暴與經(jīng)濟(jì)緊縮，到底是公司的危機(jī)還是轉(zhuǎn)機(jī)！

    在化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的過程中，從策略的規(guī)劃擬定、團(tuán)隊(duì)的建立與訓(xùn)練、企業(yè)文化與流程的改造等，都有許多可以強(qiáng)化的地方。因此，如何經(jīng)由“破壞性創(chuàng)新”的思維，在不景氣中區(qū)分及避免非必要的“維持性創(chuàng)新”，積極地開創(chuàng)“破壞性創(chuàng)新”，以便在不景氣期間蓄積未來向上提升的能力，更是刻不容緩的問題。

經(jīng)濟(jì)緊縮降低客戶預(yù)算及需求
    在“破壞性創(chuàng)新”的實(shí)際應(yīng)用中，掌握“客戶需求曲線”，是一個(gè)非常重要的前提，如同曾經(jīng)與大家分享的“Who is your customer？”、“What do they need？”，這些都是任何產(chǎn)品及市場規(guī)劃必須先深入探討及界定的要點(diǎn)，缺少了這層思維，就可能陷入散彈槍打鳥而徒勞無功的窘境。

    或許每家公司的目標(biāo)客戶不盡相同，受景氣影響也不一樣，但可以確定的是，當(dāng)景氣上升時(shí)，客戶的需求和預(yù)算，也大多會(huì)同時(shí)提升；當(dāng)面臨經(jīng)濟(jì)緊縮時(shí)，多數(shù)客戶的需求曲線則會(huì)往下移動(dòng)。

    當(dāng)客戶需求下滑時(shí)，市場通常會(huì)有兩個(gè)現(xiàn)象。第一個(gè)現(xiàn)象是高規(guī)格商品容易變成Over Spec.（中文意思是“過度規(guī)格”，意指目前規(guī)格已超越使用者基本所需），造成價(jià)格過高的銷售壓力；相對(duì)地，第二個(gè)現(xiàn)象是原本規(guī)格不足的產(chǎn)品，當(dāng)客戶預(yù)算降低時(shí)，本著價(jià)格優(yōu)勢，低階產(chǎn)品反而有機(jī)會(huì)替代部分高階市場（詳見圖1）。

    以某科技公司為例，去年底原本已決定采用國外大廠的安控產(chǎn)品，但面臨金融風(fēng)暴后，卻在簽約前改變計(jì)劃，決定改用國內(nèi)廠商的方案，以便省下幾百萬元的費(fèi)用支出，其中的關(guān)鍵，便是客戶心中那一條基本需求曲線下滑了。

    因此，如果您是產(chǎn)品供應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者，就必須經(jīng)由不斷強(qiáng)化客戶的安全計(jì)劃（Security Policy），才能穩(wěn)固原本的市場和地位；如果您是中階產(chǎn)品的供貨商，則不妨把握客戶預(yù)算及需求降低的時(shí)機(jī)，順利取得進(jìn)場機(jī)會(huì)。[nextpage]

景氣下滑，維持性創(chuàng)新須審慎評(píng)估
    “維持性創(chuàng)新(Sustaining Innovation)”經(jīng)常隨著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、同業(yè)產(chǎn)品功能與規(guī)格競爭，進(jìn)而不斷提升產(chǎn)品性能，容易形成過高規(guī)格或過度服務(wù)而不自知。

    在景氣大好的時(shí)期，經(jīng)由這類維持性的創(chuàng)新，或許能往上開拓更多的客戶，或者提高售價(jià)，以增加公司的毛利及營收，但在經(jīng)濟(jì)緊縮，導(dǎo)致需求曲線下滑時(shí)，如果仍盲目增加非必需性的產(chǎn)品功能，則容易出現(xiàn)增加成本又Over Spec.的窘境。如圖1綠色區(qū)間所示，“維持性創(chuàng)新”反而會(huì)擴(kuò)大過度服務(wù)的空間，導(dǎo)致公司投入越多的創(chuàng)新活動(dòng)，反而離客戶真正需求更遠(yuǎn)的矛盾情形。

    那么，哪些“維持性創(chuàng)新”是必要的？哪些又應(yīng)該避免呢？

    其中的關(guān)鍵，就在于必須充分認(rèn)知現(xiàn)有產(chǎn)品功能，與目標(biāo)客戶需求的相對(duì)位置。下文以圖1為例作介紹。

A點(diǎn)創(chuàng)新（現(xiàn)有產(chǎn)品仍未滿足客戶需求）
    在A點(diǎn)的相對(duì)位置時(shí)，公司應(yīng)利用不景氣的這段時(shí)間，加速提升、努力追趕產(chǎn)品性能，以滿足使用者需求，擴(kuò)大目標(biāo)市場空間。

    例如，當(dāng)客戶需要整合安全自動(dòng)化、門禁 控制、樓宇自動(dòng)化、監(jiān)控系統(tǒng)等多樣化安控設(shè)備時(shí)，如果公司仍停留在單機(jī)銷售產(chǎn)品的狀態(tài)，未能提供整合的SDK（Software Development Kit），就應(yīng)加速整合模塊的開發(fā)，或提供更多的策略聯(lián)盟與整合，才能擴(kuò)大產(chǎn)品利基。

B點(diǎn)創(chuàng)新（現(xiàn)有產(chǎn)品已滿足客戶需求）
    在B點(diǎn)相對(duì)位置時(shí)，公司此時(shí)如果繼續(xù)進(jìn)行維持性創(chuàng)新，在經(jīng)濟(jì)緊縮時(shí)期，勢將承受更多的市場壓力。

    比如當(dāng)現(xiàn)有DVR體積已能符合多數(shù)使用者可接受的范圍，公司若又貿(mào)然將DVR體積進(jìn)一步小型化，則會(huì)有過度規(guī)格之嫌；但若DVR體積小型化后，可滿足內(nèi)建于ATM、自動(dòng)販賣機(jī)或其它的自動(dòng)化機(jī)械，則屬于“新市場型創(chuàng)新”，不在此限。

    值得注意的是，上述變化功能的“維持性創(chuàng)新”，與變化性能的“新市場破壞性創(chuàng)新”，基本上是不同的。前者仍以服務(wù)及滿足現(xiàn)有客戶為主，而后者則能在現(xiàn)有客戶之外，爭取及滿足新的顧客族群。以大家耳熟能詳?shù)挠螒驒C(jī)Wii為例，就是讓原來不玩游戲機(jī)的客戶也變成其消費(fèi)族群，屬于典型的新市場破壞性創(chuàng)新。

應(yīng)用“低階市場的破壞性創(chuàng)新”提升市場競爭力
    從Clayton M.Cristensen在“創(chuàng)新者的解答”一書中揭露的“破壞性創(chuàng)新模型三度空間圖”，可以更了解“維持性創(chuàng)新”、“低階市場破壞性創(chuàng)新”與“新市場破壞性創(chuàng)新”三者之間的差別（詳見圖2）。

    其中，（A）維持性創(chuàng)新是一個(gè)連續(xù)性的創(chuàng)新，針對(duì)現(xiàn)有客戶需求，持續(xù)提升產(chǎn)品功能與性能。[nextpage]

    而（B）低階市場的破壞性創(chuàng)新（Low-end Disruptions Innovation）并未創(chuàng)造新的市場，而是一個(gè)先透過低成本，掠奪較低階的市場，初期產(chǎn)品功能與性能，通常只勉強(qiáng)符合初階客戶的最低需求，待站穩(wěn)市場后，再往上做維持性創(chuàng)新，以開拓更大的市場。

    最典型的低階市場破壞性創(chuàng)新，就是韓國現(xiàn)代汽車進(jìn)攻北美市場，以及印度Tata汽車崛起的過程。

    在應(yīng)用此一策略時(shí)，并非只是一味要求降低研發(fā)及生產(chǎn)制造成本，還包括要深入了解目標(biāo)客戶是否愿意放棄一些較不需要的功能或服務(wù)？

    就國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的習(xí)慣而言，向來較習(xí)慣于增加功能，因此，若要舍棄部分功能，則必須仰賴領(lǐng)導(dǎo)者及高階主管，建立良好的開放式討論文化及空間。

    以冷氣機(jī)為例，一般冷氣機(jī)通常強(qiáng)調(diào)更智慧（走到哪涼到哪）、更安靜、更節(jié)能省電、更多功能（冷暖、除濕、殺菌、空氣清凈等），但值得探討的是，若針對(duì)部份潛力新興國家或地區(qū)，能否去除非必要的功能，設(shè)計(jì)出在特定空間下、特定可負(fù)擔(dān)的用電量產(chǎn)品，以破壞性的價(jià)格，滿足原來買不起冷氣的族群，以便搶占功能過度的主流市場呢？

    又如保安服務(wù)業(yè)者，雖然提供人力服務(wù)是最大的優(yōu)勢，卻也是成本負(fù)擔(dān)的主要來源；然而在網(wǎng)絡(luò)化后，是不是有一群中所得客戶、網(wǎng)絡(luò)世代的家庭，愿意放棄部分原有的服務(wù)，以更低的價(jià)格，取得精簡型安全服務(wù)？

    這類低階市場的“破壞性創(chuàng)新”，會(huì)挑戰(zhàn)到現(xiàn)有市場的利基點(diǎn)，就如同數(shù)字相機(jī)與數(shù)字音樂的破壞性創(chuàng)新歷程，除了技術(shù)之外，企業(yè)文化和策略都是成功和失敗的重要關(guān)鍵。

    在不景氣期間，多數(shù)業(yè)者都會(huì)直覺想到應(yīng)用低成本策略，來進(jìn)行“破壞性創(chuàng)新”，因?yàn)樵诳蛻纛A(yù)算和需求下滑的雙重壓力下，低成本策略仍不失為經(jīng)濟(jì)緊縮下的有效因應(yīng)之道。

    但要特別注意的是，低階市場的“破壞性創(chuàng)新”，也不完全是萬靈丹。當(dāng)市場需求已到達(dá)停滯邊緣時(shí)，即使如Tata汽車那么擅長低階市場破壞性創(chuàng)新的公司，去年12月也只能繳出銷售數(shù)量下滑47%的成績單。

    當(dāng)然，安控市場的特性和產(chǎn)業(yè)周期，都不至于出現(xiàn)像汽車產(chǎn)業(yè)那樣的全面性緊縮，所以處在對(duì)價(jià)格特別敏感的不景氣時(shí)期，此一破壞性創(chuàng)新仍是值得業(yè)者全力以赴的勝出關(guān)鍵！

用“新市場破壞性創(chuàng)新”開拓新客群
    如圖2（C）所代表的新市場破壞性創(chuàng)新（New-market Disruptions Innovation），則是另一個(gè)重要的破壞性創(chuàng)新。公司可經(jīng)由充分了解市場及分析客戶需求，提升及去除某些功能、性能、服務(wù)，以爭取原本在市場之外的新客戶。

    以西南航空為例，經(jīng)由去除一些不必要的過度服務(wù)，針對(duì)長途巴士及開車族群，強(qiáng)化了服務(wù)模式及短程航班，就是典型的低階市場和新市場兩者兼顧的成功模式。再以Wii為例，其成功之處并不在于其質(zhì)量有多好、影音有多棒、CPU計(jì)算能力有多強(qiáng)，而是把單純的游戲機(jī)性能，移轉(zhuǎn)到吸引一些從來沒買過游戲機(jī)的客戶群，變成一種老少咸宜室內(nèi)活動(dòng)。

    很多擅長OEM/ODM模式的安控業(yè)者，對(duì)終端使用者如何應(yīng)用產(chǎn)品則相對(duì)陌生，如此一來，其實(shí)很難發(fā)現(xiàn)尚未被滿足的新市場。

    簡單地說，要進(jìn)行新市場破壞創(chuàng)新，不只是研發(fā)部門的責(zé)任，更重要是去觀察客戶如何去使用產(chǎn)品？或者還有哪些人是有潛力的客戶？

    像是過去只服務(wù)小區(qū)內(nèi)安全、清潔、機(jī)電的大樓警衛(wèi)與物業(yè)管理，未來能否增加相關(guān)生活服務(wù)？而影像監(jiān)控及感知器材，除了原先的安全市場外，如何設(shè)計(jì)到可以經(jīng)由商業(yè)智慧，幫助企業(yè)管理及決策？如何由防范入侵的防盜系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變成“銀發(fā)族”的服務(wù)照護(hù)？這些都是很重要的前提，值得所有企業(yè)主與高階主管，建立完整的設(shè)計(jì)思想（Design Thinking）。

管理者須突破產(chǎn)品及技術(shù)思維
    需注意，企業(yè)主及高階主管必須突破傳統(tǒng)的產(chǎn)品及技術(shù)思維，應(yīng)該關(guān)心客戶需求或潛在客戶的需求，因?yàn)槿绻M(jìn)行的都是“維持性創(chuàng)新“，在不易提高售價(jià)的經(jīng)濟(jì)緊縮期，勢必將造成營運(yùn)負(fù)擔(dān)。

    另外，“破壞性創(chuàng)新“并不只是擁有產(chǎn)品或技術(shù)能力，然后推出一個(gè)具低價(jià)及差異化的商品，更重要的是，必須不斷探詢現(xiàn)有客戶和非客戶的需求與困擾，并且隨時(shí)檢視相關(guān)的環(huán)境、資源，如上下游的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的建立、通路及商

    如何度過經(jīng)濟(jì)寒冬，目前正嚴(yán)格考驗(yàn)著安控產(chǎn)業(yè)的彈性調(diào)整與管理能力，期待在這個(gè)不景氣的彎道上，能看到更多安控業(yè)者更上層樓，趁機(jī)大幅領(lǐng)先國際市場的競爭同行。