把“我的”變成“我們的”
    消費(fèi)資本化找到了一條符合大多數(shù)人利益的途徑，它同時(shí)為社會(huì)構(gòu)筑了全階層都適用、共贏的經(jīng)濟(jì)平臺(tái)。

    對(duì)中小企業(yè)來(lái)講，盡管國(guó)家已出臺(tái)一些措施解決企業(yè)所面臨的問(wèn)題，然而宏觀政策需要在企業(yè)的微觀環(huán)境中實(shí)施，企業(yè)問(wèn)題的根本所在是大多數(shù)企業(yè)的管理能力，尤其是企業(yè)家的能力比較薄弱。政策、資金不能有效利用，造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。所以，政策只能解決一時(shí)的困境，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還要靠企業(yè)自身尤其是企業(yè)家管理能力的提升，從治標(biāo)到治本。

    中國(guó)和世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)踐都已充分說(shuō)明：?jiǎn)渭円揽抠Y源和環(huán)境，換取經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的模式，已經(jīng)走到盡頭。繼之興起的是以知識(shí)資本和消費(fèi)資本為標(biāo)志的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)。

    一個(gè)和諧的社會(huì)，必然是個(gè)共贏的社會(huì)，一個(gè)真正繁榮幸福的社會(huì)。消費(fèi)資本化找到了一條符合大多數(shù)人利益的途徑。有人稱它為“全富”理論。因?yàn)樗瑫r(shí)為社會(huì)構(gòu)筑了全階層都適用、共贏的經(jīng)濟(jì)平臺(tái)。

    從貨幣資本到知識(shí)資本，從知識(shí)資本對(duì)消費(fèi)資本，三種資本聯(lián)動(dòng)的資本運(yùn)作，是傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)與新經(jīng)濟(jì)的異同與重要界限。根據(jù)這一理論，在商業(yè)模式上有一種新的創(chuàng)新：將客戶變成伙伴，也就是把“我的”變成“我們的”。

    經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的美國(guó)斯坦小店，曾經(jīng)面臨與你一樣的困境，由于周邊大店的圍攻，價(jià)格上沒有優(yōu)勢(shì)，客戶紛紛轉(zhuǎn)向更便宜更多選擇的商場(chǎng)消費(fèi)，斯坦店面臨滅頂之災(zāi)。但是在這種情況下，斯坦先生依然找出了方法，不僅留住了客戶，而且客戶對(duì)店內(nèi)商品價(jià)格不再錙銖必較，這個(gè)方法是將客戶變?yōu)楣蓶|，所有在斯坦店消費(fèi)的客戶都成為斯坦店的股東，按消費(fèi)額計(jì)投資額，并可以在年底分享斯坦店的經(jīng)營(yíng)分紅。讓客戶，更準(zhǔn)確地說(shuō)是讓股東，不是買得更便宜，而是買得更高明。消費(fèi)者是在自己的店里購(gòu)物。這個(gè)方法讓斯坦店發(fā)展了上百萬(wàn)的合伙人，而且愈是核心的客戶就愈穩(wěn)定。結(jié)果，打敗了眾多實(shí)力強(qiáng)大的對(duì)手。這是一個(gè)從 I 到We的時(shí)代，如果我們能夠在商業(yè)模式創(chuàng)新中將客戶變成自己的戰(zhàn)略合作伙伴，就不懼任何競(jìng)爭(zhēng)。

    美國(guó)的斯坦店就相當(dāng)于我國(guó)的中小企業(yè)，我們可以從“斯坦店”到“你的店”的轉(zhuǎn)化中得到啟示。斯坦店與優(yōu)勢(shì)同行的博弈如果硬拼必將一敗涂地，但對(duì)商業(yè)模式的一項(xiàng)創(chuàng)新就讓它在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗?！斑@是斯坦店，這是我的店!”一語(yǔ)驚醒夢(mèng)中人!顧客把它看成自己的店鋪，成為合伙人，向自己購(gòu)買，并且可以賺取相應(yīng)的傭金，這是一次生產(chǎn)消費(fèi)的革命。讓客戶開始以合作企業(yè)合伙人的方式思考和行動(dòng)，使斯坦店不僅能由小做大，而且還獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，走向了世界。因此，對(duì)付敵人的最好辦法就是把敵人的伙伴變成我們的伙伴。當(dāng)我們由一個(gè)短線交易者變成一個(gè)長(zhǎng)線投資者的時(shí)候，公司資源得到有效整合，企業(yè)將無(wú)往而不勝。

    斯坦店的成功是消費(fèi)資本化理論的核心，是將消費(fèi)向生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域延伸。當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品時(shí)，生產(chǎn)廠家和商業(yè)企業(yè)應(yīng)把消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的采購(gòu)視同是對(duì)本企業(yè)的投資，并按一定的時(shí)間間隔，把企業(yè)利潤(rùn)的一定比例返給消費(fèi)者。此時(shí)，消費(fèi)者的購(gòu)買行為，已不再是單純的消費(fèi)，他的消費(fèi)行為同時(shí)變成了參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的投資行為。于是，消費(fèi)者同時(shí)又是投資者，消費(fèi)轉(zhuǎn)化為資本。

    已經(jīng)有一些有益的嘗試并取得了不錯(cuò)的效果，“XX辦公家具網(wǎng)上賣場(chǎng)”為了在與傳統(tǒng)家具賣場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，果斷地引進(jìn)消費(fèi)投資營(yíng)銷模式進(jìn)行運(yùn)作，將客戶購(gòu)買的商品總額轉(zhuǎn)化為投資直接投資到賣場(chǎng)，成為賣場(chǎng)的股東，吸引了大量的企業(yè)客戶參與。

    而且不僅僅吸引客戶消費(fèi)，更可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步吸引客戶投資，據(jù)德州日?qǐng)?bào)消息，山東省陵縣嘉華木業(yè)的一個(gè)老客戶美國(guó)海德諾公司，是世界第一大家具零售商宜家家居公司的供貨商。從2006年底，嘉華木業(yè)就將其發(fā)展為股東，由海德諾公司按“宜家”的標(biāo)準(zhǔn)，提供6條國(guó)際上最先進(jìn)的木材加工生產(chǎn)線，同時(shí)負(fù)責(zé)技術(shù)攻關(guān)，使企業(yè)順利與宜家達(dá)成了年供10萬(wàn)套餐桌椅的協(xié)議。

    消費(fèi)資本化的發(fā)展中還可以有逆向及循環(huán)收益，如果股東發(fā)展到一定數(shù)量后，投資者又會(huì)形成了一支新的消費(fèi)力量，對(duì)企業(yè)新的服務(wù)和產(chǎn)品而言還可以節(jié)省大筆的市場(chǎng)推廣費(fèi)用。其實(shí)投資者的這種傾向，早已經(jīng)被巴菲特這樣的投資者兼經(jīng)理人所發(fā)現(xiàn)。在每次的伯克希爾股東年會(huì)上，在毗鄰會(huì)場(chǎng)的差不多20萬(wàn)平方尺的大廳里堆滿了伯克希爾各個(gè)關(guān)系事業(yè)部的產(chǎn)品，有吃的喝的比如可口可樂(lè)、DQ冰淇淋，還有各種日用品和工業(yè)品如蕭氏地毯、克雷頓移動(dòng)屋、頂級(jí)磚塊、賈斯廷牌靴子、開福雨篷、約翰曼維爾隔熱材料等等，應(yīng)有盡有。同時(shí)場(chǎng)地還專門設(shè)置金融服務(wù)類展臺(tái)如保險(xiǎn)公司蓋可的攤位，為投資者介紹汽車保險(xiǎn)，有總裁飛機(jī)公司的展示臺(tái)，投資者在這里可以了解或加入總裁飛機(jī)公司成為會(huì)員。在股東大會(huì)期間，憑借會(huì)議入場(chǎng)券優(yōu)惠購(gòu)買博希姆的珠寶、內(nèi)布拉斯加家具賣場(chǎng)的家具。

    來(lái)參加股東大會(huì)的幾萬(wàn)人不僅聆聽了巴菲特和芒格的精彩發(fā)言，還以優(yōu)惠價(jià)格買到了自己喜歡的各類商品，在買商品的過(guò)程中又更多地了解了伯克希爾公司的經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)伯克希爾公司更加充滿信心。而對(duì)伯克希爾公司來(lái)講，如此龐大的購(gòu)物人群會(huì)帶來(lái)一筆巨額的銷售收入。據(jù)巴菲特自己說(shuō)，年度銷售活動(dòng)的銷售額迭創(chuàng)新高。

    危機(jī)并不可怕，可怕的是我們找不到方法。危機(jī)更能促使我們高效思考，高效利用和整合資源，其實(shí)客戶是我們可以利用的最有價(jià)值的資源，在這個(gè)共贏制勝的時(shí)代，有什么是比創(chuàng)造無(wú)數(shù)個(gè)盟友更有價(jià)值的法寶呢?