面對全球金融風(fēng)暴，中國企業(yè)可以放棄不必要的產(chǎn)品線、削減不相干的成本，但要避免大規(guī)模降價等短視促銷行為對品牌的傷害。同時，企業(yè)應(yīng)該遵守營銷的長效定律，抓住危機(jī)中的絕佳營銷機(jī)會，聚焦品牌的“心智定位”，創(chuàng)造品牌新局面。

　　全球貿(mào)易促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展。在最近的10年內(nèi)，世界上沒有哪一個國家能像中國一樣取得如此巨大的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，更重要的是，沒有其他任何一個國家能像中國一樣使國民迅速富裕起來。

順其自然
　　全世界都依賴于中國和中國企業(yè)制造的低價格、高質(zhì)量的產(chǎn)品，而中國則依賴于全世界推動其經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但現(xiàn)在，全世界的發(fā)達(dá)國家都陷入了經(jīng)濟(jì)衰退的局面，中國能做什么?面臨全球性的金融危機(jī)，中國企業(yè)能做什么?老子說過“道常無為而無不為”，中國和中國企業(yè)什么也不用做。

　　日出日落、潮漲潮退，經(jīng)濟(jì)也會上下起伏不定，這是自然規(guī)律，單個企業(yè)能做什么呢?答案是什么也做不了。毫無疑問，是美國的“房地產(chǎn)泡沫”引發(fā)了全球金融危機(jī)，要把某人作為“靶子”來追究責(zé)任很簡單，但這樣做并沒有什么意義。中國企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對今天糟糕的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀呢?首先要做到“順其自然”。

避免短視促銷行為
　　在應(yīng)對金融危機(jī)時，進(jìn)行大規(guī)模的特價促銷和降價處理是中國企業(yè)最不能做的錯事，這樣做只會削弱品牌的力量。

　　沒有什么營銷策略能比在幾十年甚至更長時間里一直重復(fù)始終如一的營銷主旨更有效了。如果你用特價優(yōu)惠和降價等措施打破了一貫的營銷主旨，你就正在錯失一個既能與企圖提供折扣和降價處理的競爭對手相抗衡，又有利于企業(yè)自身發(fā)展的絕佳機(jī)會。

　　跟隨經(jīng)濟(jì)局勢而改變營銷戰(zhàn)略使很多企業(yè)落入陷阱。當(dāng)經(jīng)濟(jì)時局穩(wěn)定時，它們攀附高端市場，推出昂貴的產(chǎn)品;時局不好時，它們又走向低端市場，提供低價產(chǎn)品或者打折降價處理。對大部分企業(yè)來說，這是再自然不過的事情了。緊跟市場風(fēng)向，不斷調(diào)整策略，這種做法將帶來極大的負(fù)面效果。那些在經(jīng)濟(jì)疲軟時期以跳樓價打折促銷的品牌，將很難再讓顧客以正常的價格購買它的產(chǎn)品，因為它在潛在顧客的心目中已不再物有所值。

　　對于高端產(chǎn)品來說，至關(guān)重要的一點是保持其在價格上的領(lǐng)導(dǎo)地位。法國第二大葡萄酒和蒸餾酒生產(chǎn)商——人頭馬君度集團(tuán)(RémyCointreauGroup)——就做得很對?！凹词刮覀儾坏貌辉庥鲣N量和利潤下滑，我們還是不打算放棄提價”，公司高級執(zhí)行官尚?馬禮?李博特(Jean-MarieLaborde)說，“我們的目標(biāo)是鎖定在長期的，我們的夢想是看到我們的品牌能站立在同類價格的頂端?！?/P>

削減不相干的成本
　　當(dāng)然，并不是說面臨金融危機(jī)中國企業(yè)就應(yīng)該什么都不做。中國企業(yè)首先要做的事情就是面對現(xiàn)實：接受銷量會不斷下滑的事實，削減不相干的成本，尤其是那些與延伸或擴(kuò)張計劃有關(guān)的成本(例如開一個新工廠或者把產(chǎn)品線延伸到低端去)。

       其中一個可以縮減支出的方面是，那些原本對企業(yè)的營銷沒有多大幫助，僅能滿足管理層自娛自樂的項目。例如，最近本田汽車宣稱要退出F1比賽，本田在F1大賽里到底做了什么?多年來，本田公司在贊助F1項目上投入了無數(shù)的錢，僅去年該公司就為參加F1大賽花費了約2.17億美元，但有實質(zhì)的意義嗎?顯然沒有，因為本田公司的焦點并不在跑車上，所以F1大賽不會對本田的品牌提升有什么實質(zhì)性的幫助。[nextpage]

放棄推出更多口味的產(chǎn)品
　　另一個可以縮減支出的做法是，企業(yè)放棄不斷推出新產(chǎn)品。經(jīng)濟(jì)形勢好的時候，企業(yè)總是想增加一些新的品種以吸引一些新的消費群，但在經(jīng)濟(jì)形勢不好的時候，新的品種就很難吸引到新的消費群體。另外，在經(jīng)濟(jì)衰退時期，人們往往傾向于選擇已有和熟悉的產(chǎn)品，而不想把金錢浪費在嘗試新的品牌或新的產(chǎn)品口味上。

　　在美國市場，可口可樂目前銷售著14種不同口味的可樂，其中兩個口味可樂(可口可樂和健怡可樂)的銷售額就占其總銷售額的87%，而四種口味的可樂(可樂，櫻桃可樂，健怡可樂和無咖啡因健怡可樂)的銷售額占到其總銷售額的96%。在經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時候，多種口味就沒有多少意義，在經(jīng)濟(jì)衰退時期就更顯得多余。對于可口可樂來說，現(xiàn)在也許是回到最初、放棄其中10種口味的時候了。

回歸心智定位與聚焦
　　正如巴菲特所說的那樣：“只有在退潮的時候，人們才知道誰在裸泳?！币仓挥性诮?jīng)濟(jì)處于低潮的時候，人們才知道哪些是好的戰(zhàn)略，哪些是糟糕的戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)形勢一片大好的時候，人們的消費力十分旺盛，于是很多企業(yè)都會說：“我們也采用品牌延伸的策略，雖然我們沒有專家品牌的市場份額高，但我們也能活?！倍F(xiàn)在，大部分過度延伸的品牌都處境艱難，奄奄一息。

　　正如美國三大汽車公司的問題一樣，20多年來，我和我的伙伴們不斷地抨擊這三個龐然大物毫無節(jié)制的產(chǎn)品線擴(kuò)張和品牌延伸，但它們根本聽不進(jìn)去。我們認(rèn)為正是糟糕的營銷和戰(zhàn)略讓通用汽車從全球最大的企業(yè)走到了破產(chǎn)的邊緣，而金融危機(jī)加快了這一天的到來。所以，現(xiàn)在是來實踐我們所倡導(dǎo)的“回歸心智定位”和“聚焦定律”的時候了。

　　企業(yè)就像一個衣柜，當(dāng)有一天你發(fā)現(xiàn)衣柜一團(tuán)糟的時候，就決定要將衣柜里的一切都理順，還會暗暗告訴自己以后也要把物品都放回原來的位置，如此一來，你的衣柜就會一直保持整潔有序。然而，三個月過后，衣柜又是一團(tuán)糟了。

　　企業(yè)的運(yùn)行與之非常相似：隨著時間的推移，企業(yè)不斷延伸產(chǎn)品線，而其中大部分是沒有意義的。為了降低成本，令公司聚焦在一個概念上，你必須不斷修剪分枝。

　　不斷地尋找新穎而不同的東西，忘記、摒棄掉那些老的東西，這是人類的本性。在經(jīng)濟(jì)上升期，這些不相干的想法或許會有用，但在經(jīng)濟(jì)下滑的時期絕不適用。所以，現(xiàn)在到了回歸本原，將企業(yè)重新聚焦在最初令其成功的地方的時候了。

營銷的長效定律
　　值得強(qiáng)調(diào)的是，營銷的效果將在長期內(nèi)得以體現(xiàn)，并不能在短期內(nèi)看到，這就是營銷的長效定律。因此，人們很容易從品牌或是公司的聚焦點偏離而去，推出一些沒有意義的新產(chǎn)品或服務(wù)。也許短期內(nèi)你無法感受到其影響，但在經(jīng)過一個較長的時期后你就會發(fā)現(xiàn)。

　　例如，在20世紀(jì)70、80年代的美國市場上，沃爾沃完全聚焦于“安全”：沃爾沃的廣告在談安全，沃爾沃的公關(guān)在談安全，沃爾沃甚至還建造了世界上最大的實驗室以測試汽車的安全性能。到了1992年，沃爾沃成為美國市場上最暢銷的高價位歐洲汽車，其銷售量超過了寶馬和梅賽德斯-奔馳。

　　但是，沃爾沃隨后便失去了它的焦點：沃爾沃的廣告開始宣傳“性能”和“奢華”，沃爾沃公司甚至推出了跑車和敞篷車(它并不是看重“安全性”的購買者所期待的汽車)。[nextpage]

　　“僅僅是安全還不夠”，沃爾沃公司全球廣告主管這樣說。這只是一相情愿的想法，事實表明并非如此。以去年為例，在美國市場上，寶馬和奔馳的銷售量都已經(jīng)是沃爾沃的3倍。下面是3個汽車品牌11個月的銷售數(shù)據(jù)：
?寶馬：231053輛
?梅賽德斯-奔馳：206482輛
?沃爾沃：68149輛

　　沃爾沃落入了一個我們所說的“眾所周知”陷阱。眾所周知，沃爾沃是安全的汽車，所以我們不必浪費金錢去談“安全性”了，讓我們擴(kuò)大品牌，在“性能”和“奢華”的汽車市場上也“分一杯羹”吧。其結(jié)果是：既弄丟了焦點又失去了市場份額。

　　“眾所周知”是一個陷阱，很多企業(yè)都陷入其中。每個人都知道你的定位，也許這是事實，但是沒關(guān)系，連續(xù)不斷、年復(fù)一年地強(qiáng)調(diào)相同的概念，品牌就是這樣建立起來的。請記住，心智是健忘的，如果你沒有不斷提醒他們，你的顧客和潛在消費者就會忘記你代表的是什么。同時，逐步成長的年輕人開始不斷進(jìn)入到這個市場，而他們需要知道你究竟代表什么。

絕佳的營銷機(jī)會
　　最后，金融危機(jī)影響了人們的消費信心，也影響了企業(yè)的信心。自然地，在經(jīng)濟(jì)疲軟的情況下，營銷投入的回報也將大打折扣，于是，很多企業(yè)開始大幅度地削減營銷預(yù)算。對于少數(shù)具有遠(yuǎn)見的企業(yè)而言，這也許正是一個機(jī)會。

　　企業(yè)可以削減生產(chǎn)成本、產(chǎn)品線、生產(chǎn)線、工廠甚至員工以減少開支，但企業(yè)最不應(yīng)該削減的就是營銷預(yù)算，因為這決定著企業(yè)的生存。而當(dāng)大多數(shù)企業(yè)都開始削減營銷預(yù)算的時候，營銷的成本往往是最低的，因為此時的傳播噪音和類似信息的干擾是最小的。也許你的營銷投入無法馬上變成銷量，但經(jīng)濟(jì)一旦回暖，你將獲得加倍的回報。

       當(dāng)其他人正靜坐著期望平安度過這場金融風(fēng)暴的時候，對你來說正是追加營銷開支以建立你的心智地位和品牌的最好時機(jī);當(dāng)別人束手無策只能等待經(jīng)濟(jì)回暖的時候，正是一個企業(yè)開創(chuàng)新局面的理想時刻。