OEM與品牌在營銷策略上的差別

　　臺灣的電子制造業(yè)在國際之間一向頗負盛名，但隨著全球競爭環(huán)境改變，多數(shù)制造商已把生產(chǎn)重心移往未來的世界工廠的中國大陸。依據(jù)前宏碁集團董事長施振榮先生提出的“微笑曲線”指出，在產(chǎn)業(yè)的附加價值鏈中，以中間的制造部分為最低的，而兩端的研發(fā)(智能財產(chǎn))與行銷(品牌、服務)的附加價值最高，因此欲提升公司的競爭力與獲利，從OEM(Original Equipment Manufacturing)→ODM(Original Design Manufacturing)→OBM(Original Brand Manufacture)是較好的做法。 而OEM與OBM最大的差異在于兩者所著重的核心競爭能力不同。就OEM公司而言，追求的是如何降低生產(chǎn)制造成本，并將產(chǎn)品品質(zhì)維持在客戶可接受的范圍內(nèi);相反地，OBM公司則著重如何提升及塑造產(chǎn)品的附加價值，為公司帶來成長與高獲利。因此當企業(yè)要選擇OEM或OBM經(jīng)營方向時，必須衡量本身核心競爭能力在哪里，如表一所示。倘若企業(yè)本身并不具備營銷管理、研發(fā)設(shè)計、財務操作及國際化等競爭能力，OEM經(jīng)營模式正符合以制造能力取勝的企業(yè)，只須依照客戶需求，生產(chǎn)符合客戶所需的產(chǎn)品，貼上客戶的商標品牌，再交由客戶自行銷售。所以O(shè)EM經(jīng)營模式是許多企業(yè)為了生存，在企業(yè)營運初期的最佳選擇，為甚么?因為OBM自創(chuàng)品牌是一項長期經(jīng)營,永續(xù)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略,絕對不是一蹴可及的事。至于ODM經(jīng)營模式除了要有良好的研發(fā)設(shè)計能力外，大致上與OEM經(jīng)營方式類似。如果企業(yè)本身已擁有品牌整體運作的競爭力，如堅強的研發(fā)實力(產(chǎn)品的差異化)、品牌的推廣實力、渠道布建完整以及良好的售后服務等環(huán)節(jié)，即可選擇OBM經(jīng)營模式，站在“微笑曲線”的兩端，獲得高額行銷利潤。

　　OBM自有品牌建設(shè)的四個階段

　　就長期而言，建構(gòu)OBM自有品牌應為企業(yè)唯一最終標，可依企業(yè)有限的資源與競爭優(yōu)勢采四個階段分次完成：(1)第一階段：代工生產(chǎn)即OEM(Original Equipment Manufacturing) 藉由幫不同國際知名大廠代工生產(chǎn)的機會，獲得OEM量產(chǎn)的能力以及生產(chǎn)管理的經(jīng)驗，并吸收客戶產(chǎn)品設(shè)計的經(jīng)驗，藉此培養(yǎng)自行研發(fā)設(shè)計的能力。(2)第二階段：代工設(shè)計及生產(chǎn)ODM(Original Design Manufacturing)，當OEM/ODM廠商的生產(chǎn)規(guī)模、研發(fā)設(shè)計、供貨的配合及品質(zhì)穩(wěn)定達一定水準后，與客戶間會出現(xiàn)互補性，雙方將以伙伴關(guān)系共同成長。另因應全球資本主義快速彈性化的發(fā)展，還必須就近服務客戶，隨時滿足客戶的需求。在零庫存實時生產(chǎn)(JIT，Just In Time)的需求下，企業(yè)的全球運籌(Global Logistics)是勢在必行的，到客戶所需的地點設(shè)立生產(chǎn)、服務據(jù)點或發(fā)貨倉庫，借機培養(yǎng)物流及渠道機制。 (3)第三階段：ODM與OBM(Original Brand Manufacture)并行，為因應世界工廠所衍生的排擠效應在獲利空間被壓縮后，促使ODM廠商必須開拓利潤更高或更具附加價值的新商業(yè)模式來自保，轉(zhuǎn)為主打自有品牌OBM，直接面對消費者。于是制造商常存有OEM/ODM/OBM并存于一個公司的現(xiàn)象，如早期宏碁與華碩就是典型的代表。 (4)第四階段：ODM與OBM的切割，由于國際代工客戶同時也是品牌的競爭者，客戶會擔心引狼入室，而行銷事業(yè)單位也擔心代工訂單會排擠自有品牌業(yè)務。因此在魚于熊掌不可兼得的兩難困境下,遂采取了事業(yè)體分割的策略將代工和品牌業(yè)務分割(Spin Off).以獨立的企業(yè)來經(jīng)營.總之切割OBM與OEM為必經(jīng)之路，對OEM客戶的信賴是有幫助的。首先，OEM客戶的產(chǎn)品線不一定與自己的OBM產(chǎn)品線完全重疊，所以有些產(chǎn)品是不會有利益沖突的。至于產(chǎn)品線完全相同的，則通常會做市場區(qū)隔，萬一市場區(qū)隔不明顯時，這些產(chǎn)品的毛利通常不會很高。OBM與OEM的經(jīng)營策略本質(zhì)不同，管理思考的出發(fā)點亦不同，使得OBM與OEM兩者間具有移動障礙。如在操作模式上前者必須由計畫生產(chǎn)轉(zhuǎn)為訂單生產(chǎn);由產(chǎn)品與市場導向轉(zhuǎn)為客戶與服務導向。在生產(chǎn)時程上，OEM的壓力大，可以自已控制的規(guī)格、交貨期及成本空間較小，時間壓力要比OBM大很多。這種由相對較緩慢的作業(yè)模式轉(zhuǎn)化到速度上分秒必爭，成本上錙銖必較的OEM是相當不容易的。 [nextpage]

　　企業(yè)營銷策略

　　如前面所提的OEM或品牌經(jīng)營的本質(zhì)是不同的，前者屬于少樣多量的形式，而OBM則屬于少量多樣的形式，因此在營銷策略也有所不同。就OEM廠商而言，客戶已經(jīng)是專業(yè)的消費者，是用國際商業(yè)談判來與你交?涉的一群人,在條件上一定更嚴苛。比如說，客戶要你出貨一百臺結(jié)果收到一百零三臺，它會追根究底想了解你的出貨程序與控管為何出此紕漏;你的出貨程序不穩(wěn)定，它不會因為多收到三臺不要錢的機器而高興。在成本上，OEM客戶常就拿著BOM(Bill of Materials)對著每一個關(guān)鍵零組件詢問你的成本。做OEM的最大風險在于產(chǎn)能的穩(wěn)定性。產(chǎn)量過分偏重在OEM上，最大的隱憂就是產(chǎn)量暴起暴落。因此營銷策略必須聚焦在價格及產(chǎn)品策略上，如何提供OEM客戶物美價廉且具高品質(zhì)的產(chǎn)品為首要選項，藉此與OEM客戶建立穩(wěn)定長期的合作關(guān)系。許多以O(shè)EM起家的廠商，先做OEM之后想要再創(chuàng)自有品牌實在相當困難，因為大家都有了先入為主的印象。比如說，一家大公司如IBM請你代工生產(chǎn)，它拿去賣Fortune500的公司取得好價錢。你能用自有品牌的產(chǎn)品跑去跟人家說“IBM的東西是我們做的，不信你看看所有的零件與線路;你跟我們直接買，算你便宜些”?如果你這樣說，新客戶還沒上門IBM的大量訂單就已經(jīng)因為利益沖突而終止。因此經(jīng)營自有品牌并不是一朝一夕所能培養(yǎng)的，必須長期的耕耘。首先必須建構(gòu)銷售渠道，由于國內(nèi)廠商過去只做OEM/ODM，所以幾乎沒有發(fā)展渠道的經(jīng)驗，為了建構(gòu)渠道勢必要了解貨品的運輸、物流、倉儲等議題，將大幅度增加費用與庫存。再則資金調(diào)度與顧客的信用管理，都是莫大的挑戰(zhàn);倘若消費者有任何問題，就有權(quán)直接向原廠訴愿，要求解決或賠償，所以顧客服務、維修等也需要大規(guī)模的投資,另投入龐大的廣告預算也是企業(yè)一大難題,品牌形象更需要持續(xù)有效的規(guī)劃以爭取目標客戶的認同。然而促銷費用的效益往往很難評估,有時錯誤投資卻是適得其反,產(chǎn)品品質(zhì)及成本優(yōu)勢還是最具優(yōu)勢的競爭力 !依個人經(jīng)驗，由OEM欲跨入OBM的廠商，初期不妨先將OEM與OBM的市場作區(qū)隔，一個是市場區(qū)隔，另一個是產(chǎn)品區(qū)隔。市場區(qū)隔是將西歐、日本、美國，這3個地方視為OEM的主打地區(qū);至于OBM，則主攻亞洲、東南亞、中東及中南美洲等地區(qū)。尤以近年來中國高度GDP成長已經(jīng)發(fā)展為全世界最大單一的市場,可以作為國內(nèi)廠商發(fā)展品牌的重要腹地,早期美國知名品牌就是憑借廣大的內(nèi)需市場得以發(fā)展成為世界品牌,如IBM、HP、Dell計算機、Ford汽車、肯德基...等，其它地區(qū)則可以借著OEM與通路商之間的關(guān)系作策略聯(lián)盟。產(chǎn)品區(qū)隔方面，則是以不同外型的產(chǎn)品，行銷至不同地區(qū)，以分散風險。并提升產(chǎn)品層次，讓高品質(zhì)的產(chǎn)品得以進入歐美日本等高階市場，讓OEM與OBM自有品牌兩種業(yè)務，透過經(jīng)濟規(guī)模取得資源聚集的優(yōu)勢。最后品牌的經(jīng)營必須以服務與創(chuàng)新導向，運用整體的營銷服務概念，而并非單純只賣產(chǎn)品而已，選定適當?shù)氖袌?，?P營銷策略晉級為4R營銷策略，重視顧客關(guān)系(Relationship)、提供信息(Re-trenchment)、專業(yè)形象(Relevancy)、附帶獎賞(Re-ward)，如此一來，才能創(chuàng)造超高的品牌價值。